Viestijä, miltä osaamisesi T näyttää?

Ulkoinen viestintä, sisäinen viestintä, digiviestintä, sijoittajasuhdeviestintä, vastuullisuusviestintä. Mikä tahansa viestinnän osa-alue onkaan kyseessä, meillä viestijöillä on tapana lokeroida osaamisemme lopulta aika tiukkaan profiiliin ja päätyä kehittämään tuosta osaamisesta huippua – kaiken muun kustannuksella.

Viestinnän ammattilaiselta nykyään kuitenkin odotetaan laajaa näkemystä niin liiketoimintaan kuin markkinointiviestintäänkin, eikä kapea, mutta syvä osaaminen yhdestä tai paristakaan aiheesta enää oikein riitä. Olisiko viestijöiden ammattikuntana aika alkaa systemaattisesti laventaa hiekkalaatikkoa kattamaan viestinnän muutkin osa-alueet kuin se oma ydinjuttu ja vähän vielä markkinointia, myyntiä ja palvelukehitystä päälle? Uskon, että tulevaisuuden viestijä on enemmän generalisti kuin spesialisti – ja että laajemmalla osaamisella on vaikutusta myös siihen, miten muu organisaatio kokee viestinnän arvon.

T niin kuin tasapaino

Markkinoijat ovat jo tovin puhuneet t:n mallisesta markkinoijasta, ”t-shaped marketer”, joka nimensäkin mukaisesti kuvaa markkinoijan osaamista t:n muodon kautta. T:n ”jalka” on syväosaaminen, jota useimmilla meillä yleensä on jostain tietystä aiheesta, sanotaan nyt esimerkiksi vaikka markkinointiteknologiat. T:n yläpalkki taas pitää sisällään laajan kirjon markkinointiin liittyvää osaamista myynnistä dataan ja insightiin, markkinointiautomaatioon ja teknologioihin ja -kanaviin kattaen aina tarinankerronnan ja brändin rakentamisenkin – koko markkinoinnin spektri siis.

T-shaped marketer: Growth tribe

Kuulostaa ehkä hurjalta, mutta idea ei ole osata tai lähteä opettelemaankaan kaikkia näitä taitoja syvällisesti, vaan tunnistaa omat vahvuudet ja osaamiset ja lähteä kehittämään puuttuvia osa-alueita tasolla ”ymmärrän mistä on kyse ja miten se vaikuttaa muihin osa-alueisiin”.

Eri osa-alueet on t:ssä jaettu geneerisempiin osiin kuten ”myynti” syventyen yhä yksityiskohtaisempiin osioihin kuten SEO-optimointi tai liidigenerointi ja idea on laajentaa yksilön osaamista ja ymmärrystä kattamaan mahdollisimman monipuolinen markkinoinnin ja myynnin kenttä. Jollekin riittävä osaamisen taso on pystyä ostamaan kyseistä palvelua, eli spesialistiksi ei ole tarkoitus ryhtyä joka jutussa. Kyse on tasapainosta: t:n jalka on edelleen se syväosaamisen alue, mutta sen rinnalle tuodaan ymmärrystä kaikesta siitä muusta, joka omaan ”tonttiin” voi vaikuttaa – laajemmalta alueelta kuin ehkä aiemmin on totuttu ajattelemaan. Ja jos tätä laajuutta riittää markkinoinnissa, sitä riittää takuulla myös viestinnässä.

Tarkoitus on olla enemmän generalisti ja vähemmän spesialisti

Toisin kuin aikanaan ehkä pääainevalinnassa, nyt ei ole tarkoitus hanskata kaikkea syvällisesti, vaan opetella ymmärtämään markkinointiviestinnän kenttää kokonaisuutena paremmin: mikä vaikuttaa mihinkin ja miksi. Olla generalisti ja spesialisti samaan aikaan, paino vahvasti ensimmäisessä. Ja päivittää opit 2020-luvulle, sillä let’s face it, aika monelle viestijälle esimerkiksi digitaaliset kanavat ovat edelleen hepreaa tai vastuullisuusviestintä mielletään yksittäiseksi raportiksi.

Viestijän osaamista kuvaavassa t:ssä jalka onkin usein pitkä ja kapea ja yläpalkki aika nöpö tai ei ainakaan kovin tasapainoinen. Sinällään ymmärrystä viestinnän eri osa-alueiden sisältä saattaa löytyä ihan kivastikin, mutta kun mukaan pitäisi ottaa vaikkapa se myynti ja markkinointi, jotka oleellisesti kuitenkin kytkeytyvät viestintään, alkavat monella sirkat sirittää.

Miltä viestijän osaamisen t:n sitten 2020-luvulla tulisi näyttää?

Viestinnän strategisesta roolista organisaatioissa on puhuttu pitkään ja yhtä pitkään on väitelty siitä, onko viestinnän paikka kulmahuoneessa ja yritysten johdossa vai ei. Jokainen itseään kunnioittava viestijä liputtaa strategisen roolin puolesta, mutta harva saa vietyä tämän käytäntöön. Liian usein viestintä jää irralliseksi palaseksi, kuorrutteeksi, joka ei aidosti kytkeydy osaksi liiketoimintaa. Eivätkä ovet kulmahuoneeseenkaan aukea.

Yksi syy haasteeseen piilee mielestäni juurikin viestijöiden osaamisen kapeudessa. Jos viestijä hahmottaa, mihin kaikkeen viestinnällä liiketoiminnassa voi käytännössä vaikuttaa ja miten liiketoiminnasta saadaan parhaat tehot irti viestinnän keinoin, ollaan jo oikealla polulla. Jos viestinnän arvo pysytään lisäksi osoittamaan konkreettisesti johdolle ja liiketoiminnalle, ollaan jo tosi pitkällä. Markkinointi on monessa paikassa tähän jo pystynyt osoittamalla markkinointi-investointien arvon euroissa, ja seuraavaksi olisi viestinnän vuoro. Sillä liiketoiminta jos joku kuuntelee, kun investointien tuotot pystytään pukemaan euroiksi.

Kapean osaamisen sijaan viestinnän liiketoiminnallinen arvo löytyy laaja-alaisuudesta

Viestinnän arvon osoittaminen viestijöiden kuplan ulkopuolisille käy nopeasti hankalaksi, jos ei ymmärrä miten liiketoiminta, myynti ja vaikkapa palvelukehitys toimivat, eli mikä kaikki asiat viestinnän ulkopuolella lopulta vaikuttavat viestinnänkin lopputulokseen. Ilman kokonaisuuden ymmärrystä viestintä jää ontoksi ja ohueksi. Kapean osaamisen sijaan noissa keskusteluissa laajalle ymmärrykselle olisi sijaa ja arvoa. Liiketoiminnallista arvoa.

Jokaisen viestijän olisikin syytä pohtia, miltä oma osaamisen t oikeastaan näyttää. Ymmärränkö, miten myynti tänä päivänä toimii, tunnenko asiakaskohderyhmät ja asiakaspolun eri vaiheet ja asiakaspalvelun prosessit, kuka ja miten kohderyhmille markkinoi, milloin ja missä kanavissa, mitä palvelukehityksessä tapahtuu ja kuka maksaa viulut. Sanomattakin on selvää, ettei kukaan ole syväasiantuntija näissä kaikissa, mutta ymmärrys kokonaisuudesta auttaisi takuulla ihan jokaista viestijää.

Alettaisiinko siis viestijöidenkin osaamisen kohdalla puhua enemmän ”t-shaped communicatorista” vahvan syväosaamisen liputtamisen sijaan? T:n yläpalkki kaipaisi monella tukevoittamista ja tasapainoa.

Kriisi pakottaa brändit tärkeimmän äärelle

Brändimarkkinoinnissa teot ovat olleet se juttu viime vuosina: kohderyhmiin halutaan vaikuttaa konkreettisemmin kuin pelkin sanoin. Miksi tämä ajattelu on nyt ajankohtaisempaa kuin koskaan ja miksei se ole pysyvä tila?

Erottuvan ja rakastettavan brändin tulisi olla olla läsnä kohderyhmän arjessa, auttaa ratkomaan näiden ongelmia eikä myydä, vaikuttaa tunteisiin, olla empaattinen ja tuntua aidosti merkitykselliseltä – vaikuttaa. Ei mikään helppo rasti käytännössä, mutta siinä se juju onkin, parhaat brändit erottuvat juuri tällä.

Edelman päivitti juuri ”ohjeen” brändeille korona-aikaan toimimiseen, jotta näiden luottamus suuren yleisön silmissä säilyy kriisin aikanakin:

✔️ Tee yhteistyötä

✔️ Ole läsnä, älä katoa ja tee osasi

✔️ Auta ratkomaan ongelmia

✔️ Viesti tunteella, empatialla ja faktoilla

Mielestäni ohje sopii brändimarkkinointiin aikaan ja tilanteeseen katsomatta ihan hiton hyvin. Se karsii turhan pois.

Herääkin kysymys, miksi useimmat brändit niin sanottuina normaaleina aikoina hairahtuvat tältä varsin selkeältä polulta – fokus katoaa ja aletaan suoltaa merkityksetöntä höttöä? Sisältöä sisällön vuoksi, merkityksettömiä kampanjoita koska pitäähän markkinoida ja myyntiä, joka ei pyri aidosti auttamaan asiakasta tämän ongelmien ratkomisessa.

Pakottaako tämä kriisi bränditkin tärkeimmän äärelle ja mitä tapahtuu, kun kriisi on ohi, palataanko vanhaan rönsyilyyn?

Nyt jos koskaan on viimeistään se hetki, kun brändin arvo todella mitataan.

(kuva: Edelman Trust Barometer)

Työnantajabrändin voi ryssiä ihan pikku jutuilla – ja toisaalta myös pelastaa

Työnantajamielikuva – kuten brändi ylipäätään – on lopulta hyvin henkilökohtainen kokemus: jokainen kohtaaminen yrityksen kanssa joko rakentaa positiivista mielikuvaa, ei tee yhtikäs mitään tai murentaa sitä. Työnantajamielikuva lepää näiden yksittäisten kohtaamisten varassa enemmän kuin yksikään markkinointikampanja – ja silti tätä merkitystä edelleen vähätellään kun yrityksissä tehdään työnantajamielikuvaa tukevia suunnitelmia.

Elämme taas talouskasvun aikaa ja yhtäkkiä osaajista on pulaa muuallakin kuin IT-alalla, ja yritykset ovat yksi toisensa jälkeen havahtuneet siihen, miten työnantajaa pitäisi nyt kiireellä alkaa markkinoida. Se on vähän sama kuin vastaisi markkinan akuuttiin kysyntään useamman vuoden viiveellä: olet auttamatta myöhässä, sillä työnantajamielikuvaa – kuten ei brändiäkään – rakenneta yhdessä yössä.

Sen sijaan, että panikoivat yritykset satsaisivat vähäiset budjettinsa työnantajamielikuvamarkkinointiin perinteisin markkinoinnin keinoin eli kampanjoimalla, vaivannäkö ja katse kannattaisi suunnata yrityksen sisälle, esimiehiin ja kaikkiin, jotka yrityksessä rekrytoivat. Mainoskampanjalla tavoitellaan kohtaamisia potentiaalisten työntekijöiden kanssa, mutta samanaikaisesti ne nyt jo jatkuvalla syötöllä tapahtuvat päivittäiset kohtaamiset työnhakijoiden kanssa valuvat sormien läpi ilman sen kummempaa reagointia. Eikä näiden kohtaamisten laatuun kiinnitetä monessakaan yrityksessä sen kummemmin huomiota.

Työnantajabrändin rakentamisen ytimessä on se, miten jokainen kohtaaminen työnhakijoiden kanssa sujuu

Jokainen haastattelu, vastausviesti, viipynyt kuittaus, epäammattimaisesti hoidettu rekrytointiprosessi, nopea päätös ja lopulta huonosti koordinoitu perehdytysprosessi joko rakentaa tai nakertaa työnantajamielikuvaa.

Sen sijaan, että työnantajamielikuva heitetään usein viestinnän ja markkinoinnin huoleksi HR-osaston kyllä esittäessä toiveita, koko urakka kannattaisi nähdä kokonaisvaltaisempana kuin se nyt monesti nähdään.

Kallis kampanja ei paljoa auta, jos sillä tavoitettu työnhakija saa osakseen vain huonosti hoidetun työnhakijakokemuksen

Jos seuraavalla budjettikierroksella investoisittekin hakijakokemuksen onnistumisen varmistamiseen? Esimieskoulutuksilla, hakijaviestintäsparrauksilla, näkyviksi tehdyillä rekrytointiperiaatteilla ja – kyllä – ohjeilla saa takuulla tarkempaa jälkeä aikaan kuin yksipuolisella kampanjoinnilla.

Tottakai työnantajamielikuvakampanjoillekin on paikkansa, mutta jos perusasiat eivät ole kunnossa, valuvat vaivalla kootut roposet kankkulan kaivoon ja homma näyttää hakijan silmissä lähinnä nololta. Vähän sama kuin myynti myisi huipputuotetta, joka käytössä osoittautuu joka kerta aivan sudeksi.

Tuotevertailua ehkä tehdään julkisesti, mutta työnantajien kohdalla keskustelut tapahtuvat jossain aivan muualla: verkostoilta kysytään herkästi kokemuksia työnantajista ja näissä tarinoissa myös ne huonot rekrytointikokemukset tulevat esiin – ja toisaalta positiiviset yllätykset. Väitän, että perälaudan vuotaminen on suurin yksittäinen syy sille, miksi parhaita työntekijöitä ei saada taloon tai jos saadaan, he ovat herkkiä lähtemään – ja se jos mikä maksaa. Kun perälauta on fiksattu, jatkuvaan kampanjointiin on jo järkeä ryhtyä ja se jopa alkaa maksaa investointiaan aikaa myöden takaisin.

Ei se data, vaan se muutos

Markkinointiviestinnän tulosten todentaminen tavalla, jonka alan ulkopuolinenkin ymmärtää, on pirun haastavaa. Muttei mahdotonta.

Vaikkei kaikkia viestinnän ja markkinoinnin aktiviteetteja ylipäätään vielä edes voida mitata aukottomasti saati yhteismitallisesti, paine mittaamiselle ja tulosten ymmärrettäväksi tekemiselle kasvaa jatkuvasti.

En usko, että jatkossa tälläkään alalla pärjää, jos ei pysty valjastamaan dataa merkittäväksi osaksi viestinnän ja markkinoinnin johtamista. Samalla en kuitenkaan usko, että pelkkä data tekee missään määrin autuaaksi. Ehei. Jokainen yritys kerää dataa – toisilla vaan on sitä enemmän kuin toisilla, toiset ostavat sitä, toiset myyvät, eikä kaikki data suinkaan vielä ole edes numeroina – tärkeintä onkin ymmärtää, mitä sillä datalla tekee. Ja minkälaista muutosta tämä data auttaa ohjaamaan.

Järkyttävän kokoisillakaan datamäärillä ei tee mitään, jos sen koostaminen ja analysoiminen ei johda päätöksiin, jotka taas johtavat muutokseen.

On todella haastavaa rakentaa markkinointiviestinnän rooli yrityksessä bisneskriittiseksi, jos sen vaikutuksia ei voi todentaa tavalla, jonka myös johto ymmärtää – mielellään koko organisaatio. Ei riitä, että oma väki ymmärtää ja pystyy osoittamaan toimenpiteiden vaikutukset, jos se ei resonoi niissä, jotka päättävät. Pelkän reach-luvun läväyttäminen johtoryhmässä tuskin saa aikaan ihastuneita huokauksia tai aplodeja. Kylkeen tarvitaan vaikutuksia: mikä muuttui?

Siispä, sen sijaan, että keskitytään siihen, mitä dataa on ja missä, kannattaisi keskittyä siihen, miten datasta tulee muutoksen polttoainetta.

Euroilla on tapana tulla niiden luokse, jotka voivat osoittaa, mistä eurot tulevat.

Ärsyttävä paradoksi, tiedän. Siksi juuri tulosten havainnollistaminen on niin tärkeää. Ja tähän kannattaa keskittyä: puhu kielellä, jota päätöksentekijät ymmärtävät. Jos et pysty viemään tuloksia vielä suoraan liideihin tai myyntiin, kerro mitä tehtiin ja miksi, mikä muuttui ja mikä ei, ja erityisesti, mitä opittiin.

StockSnap_TNATJAIDED

Kaikkea voi mitata, kaiken mittaamisesta ei vaan olla valmiita maksamaan. Harva, tai tuskin kukaan on valmis maksamaan vaikkapa siitä, että valtakunnallisen markkinointikampanjan vaikutukset mitattaisiin joka kerta yksilötasolla haastatellen – mahdollista se kyllä on, mutta ei järkevää. Tärkeää olisikin löytää balanssi siinä, mikä tieto auttaa tekemään parempia päätöksiä jatkossa. Tai mikä tieto ylipäätään auttaa päättämään jotain. Nice to have -datan voi unohtaa, jos se ei johda muutoksiin – täydellistä kampanjaa kun ei ole, joten joka kerta voi huoletta tavoitella parempia tuloksia. Yksinkertaisesti kannattaa siis ensin miettiä, mikä tieto auttaa päätöksenteossa ja mitata sitä.

No nyt joku voihkaisee, että markkinointiviestinnän mittaamiseen tarvitaan järeät järjestelmät, että työ voidaan edes aloittaa. Höpö höpö. Jokainen voi mitata. Tärkeintä on aloittaa nyt ja KEHITTÄÄ matkalla.

Alkuun pääsemisen tuskailun sijaan mittaamisen aloittamiseen voi suhtautua myös näin: niitä tuloksia, joita sinulla ei vielä ole, ei ole muillakaan – on siis turha verrata saatuja tuloksia yhtään mihinkään. Sen sijaan kannattaisi ihan vaan aloittaa, se on jo iso askel sekin. Sitä paitsi järjestelmä tai teknologia edellä datalla johtamisesta tuskin tulee muuta kuin iso lasku.

Koko homman pointtihan on kerätä dataa, joka auttaa päätöksenteossa: tehdään tai ei tehdä. Kannattaa käyttää tovi siihen pohdintaan, mitä tietoa tarvitaan, jotta jotain voidaan päättää ja sitten vasta alkaa hankkia sitä. Tämän jälkeen data on syytä pureskella sellaiseen muotoon, joka muidenkin on helppo nauttia. Muutoksen johtaminen on mahdotonta, jos ei ymmärretä, mikä muuttuu ja miksi, ja miten muutos vaikuttaa juuri minun työhöni.

Jos se ei kirpaise ihan pirun paljon, tuskin mikään muuttuu. Mutta mittaamisessa kyse on lopulta kivasta kirpaisusta – lupaan, että se kannattaa.

 

Heitteille jätetty some

Miksi edelleenkin – vaikka some samaan aikaan nähdään jopa strategisena markkinointi- ja viestintäkanavana – yritysten some-managerointi tyrkätään kovin helposti ja huoletta harjoittelijoille?

Näin kesäharjoittelijoiden ja -työntekijöiden astuessa monessa yrityksessä remmiin, olen pohtinut somen roolia yrityksissä – tai oikeastaan sen arvostusta. Miksi edelleenkin – vaikka some samaan aikaan nähdään jopa strategisena markkinointi- ja viestintäkanavana – yritysten some-managerointi tyrkätään kovin helposti ja huoletta harjoittelijoille? ”Nehän on niitä diginatiiveita, kyllä ne osaa” – vai osaako?

Ja siinä se ongelma oikeastaan tuleekin esiin: kyse ei ole somen (tai minkään muunkaan viestintäkanavan) osalta siitä, etteikö sitä osaisi käyttää, vaan siitä, mitä viestejä tuotetaan ja miten ne jaellaan oikeille kohderyhmille. Somea, kuten markkinointia ja viestintää ylipäätään on kovin helppo kommentoida ulkopuolelta, sillä kutakuinkin jokainen kommentoija käyttää itsekin jotain some-kanavaa. Tällöin syntyy helposti harha siitä, että kuka tahansa osaa hyödyntää somea optimaalisesti liiketoiminnan tukena. Osaan minäkin tiliöidä laskut järjestelmään, mutta ei tulisi mieleenkään mennä ohjeistamaan laskentaosastoa siitä, miten heidän työnsä pitää tehdä.

Harvalla kesäharjoittelijalla on kokemusta yrityksen strategisesta markkinoinnista tai viestinnästä, saati kertynyt kokemusta siitä, miten erilaisissa vaikeissa viestintätilanteissa pitäisi toimia, puhumattakaan kyvystä nähdä, mitkä keskustelut somessa saattavat leiskauttaa kriisin liekit ilmoille ja mitkä eivät – oli kuinka diginatiivi tahansa.

En tarkoita, etteikö kesäharjoittelija hyvin voisi harjoitella yrityssomea ja menestyä tehtävässään, vaan ettei tätä vastuuta tulisi tyrkätä liian kokonaisvaltaisesti uransa alkutaipaleella olevalle – eikä etenkään yksin. Yhdistelmä, jossa nuori osaaja tuo omat näkemyksensä konkarin kanssa työskentelyyn taas on mainio tapa hyödyntää “uutta verta” – mutta samahan pätee kaikilla aloilla. Somen kohdalla monessa yrityksessä vaan on annettu koko touhu yksiin, vielä epävarmoihin, käsiin. Ihan tietoisesti.

Ja samalla kun vastuu somesta huoletta tuupataan “sille diginatiiville harjoittelijalle” dilutoidaan somen arvostus yrityksen markkinoinnissa ja viestinnässä.

Eihän yrityksen PR:ääkään tee harjoittelija, vaan alan ammattilainen, joten miksi somen kohdalla olisi toisin?

Tässä on viestinnässä ja markkinoinnissakin peiliin katsomisen paikka: jos some annetaan aina aloittelijoiden käsiin, konkreettiset tavoitteet ja niiden mittaaminen puuttuvat ja homma tuntuu itsestäkin vähän oman toimen ohella tehtävältä pahalta, näyttäytyy se myös muille puuhasteluna. Tätä tuskin toivotaan.

Olenkin miettinyt, ymmärretäänkö somen rooli ylipäätään yrityksissä vai nähdäänkö se edelleen erillisenä kilkkeenä tai jonain nuorison puuhasteluna, joka ei kosketa muita? Markkinointikampanjoissa somen rooli aletaan jo ymmärtää sen hyvien kohdennus- ja tavoittamismahdollisuuksien ansiosta, mutta entä se päivittäinen dialogi, jota yritykset somessa käyvät? Monen yrityksen kohdalla some saattaa olla ainoa kanava, jossa ulkoisiin (ja toki sisäisiinkin) sidosryhmiin ollaan yhteydessä kampanjoiden ulkopuolella. Some voi siis parhaimmillaan olla ainoa kanava, jossa yritys käy jatkuvaa dialogia julkisesti – miksi tämä dialogi annettaisiin aivan aloittelijoiden käsiin?

Some on muuttunut kissavideoajoistaan melkoisesti, eikä itseään kunnioittava yritys puuhastele somen parissa ja syydä eurojaan saati työntekijöidensä aikaa mihinkään pikkusievään hassutteluun – niille hassutteluillekin kun on mietitty oma, merkittävä roolinsa some-strategiassa. Jos sellainen on ymmärretty tehdä.