Viestijä, miltä osaamisesi T näyttää?

Ulkoinen viestintä, sisäinen viestintä, digiviestintä, sijoittajasuhdeviestintä, vastuullisuusviestintä. Mikä tahansa viestinnän osa-alue onkaan kyseessä, meillä viestijöillä on tapana lokeroida osaamisemme lopulta aika tiukkaan profiiliin ja päätyä kehittämään tuosta osaamisesta huippua – kaiken muun kustannuksella.

Viestinnän ammattilaiselta nykyään kuitenkin odotetaan laajaa näkemystä niin liiketoimintaan kuin markkinointiviestintäänkin, eikä kapea, mutta syvä osaaminen yhdestä tai paristakaan aiheesta enää oikein riitä. Olisiko viestijöiden ammattikuntana aika alkaa systemaattisesti laventaa hiekkalaatikkoa kattamaan viestinnän muutkin osa-alueet kuin se oma ydinjuttu ja vähän vielä markkinointia, myyntiä ja palvelukehitystä päälle? Uskon, että tulevaisuuden viestijä on enemmän generalisti kuin spesialisti – ja että laajemmalla osaamisella on vaikutusta myös siihen, miten muu organisaatio kokee viestinnän arvon.

T niin kuin tasapaino

Markkinoijat ovat jo tovin puhuneet t:n mallisesta markkinoijasta, ”t-shaped marketer”, joka nimensäkin mukaisesti kuvaa markkinoijan osaamista t:n muodon kautta. T:n ”jalka” on syväosaaminen, jota useimmilla meillä yleensä on jostain tietystä aiheesta, sanotaan nyt esimerkiksi vaikka markkinointiteknologiat. T:n yläpalkki taas pitää sisällään laajan kirjon markkinointiin liittyvää osaamista myynnistä dataan ja insightiin, markkinointiautomaatioon ja teknologioihin ja -kanaviin kattaen aina tarinankerronnan ja brändin rakentamisenkin – koko markkinoinnin spektri siis.

T-shaped marketer: Growth tribe

Kuulostaa ehkä hurjalta, mutta idea ei ole osata tai lähteä opettelemaankaan kaikkia näitä taitoja syvällisesti, vaan tunnistaa omat vahvuudet ja osaamiset ja lähteä kehittämään puuttuvia osa-alueita tasolla ”ymmärrän mistä on kyse ja miten se vaikuttaa muihin osa-alueisiin”.

Eri osa-alueet on t:ssä jaettu geneerisempiin osiin kuten ”myynti” syventyen yhä yksityiskohtaisempiin osioihin kuten SEO-optimointi tai liidigenerointi ja idea on laajentaa yksilön osaamista ja ymmärrystä kattamaan mahdollisimman monipuolinen markkinoinnin ja myynnin kenttä. Jollekin riittävä osaamisen taso on pystyä ostamaan kyseistä palvelua, eli spesialistiksi ei ole tarkoitus ryhtyä joka jutussa. Kyse on tasapainosta: t:n jalka on edelleen se syväosaamisen alue, mutta sen rinnalle tuodaan ymmärrystä kaikesta siitä muusta, joka omaan ”tonttiin” voi vaikuttaa – laajemmalta alueelta kuin ehkä aiemmin on totuttu ajattelemaan. Ja jos tätä laajuutta riittää markkinoinnissa, sitä riittää takuulla myös viestinnässä.

Tarkoitus on olla enemmän generalisti ja vähemmän spesialisti

Toisin kuin aikanaan ehkä pääainevalinnassa, nyt ei ole tarkoitus hanskata kaikkea syvällisesti, vaan opetella ymmärtämään markkinointiviestinnän kenttää kokonaisuutena paremmin: mikä vaikuttaa mihinkin ja miksi. Olla generalisti ja spesialisti samaan aikaan, paino vahvasti ensimmäisessä. Ja päivittää opit 2020-luvulle, sillä let’s face it, aika monelle viestijälle esimerkiksi digitaaliset kanavat ovat edelleen hepreaa tai vastuullisuusviestintä mielletään yksittäiseksi raportiksi.

Viestijän osaamista kuvaavassa t:ssä jalka onkin usein pitkä ja kapea ja yläpalkki aika nöpö tai ei ainakaan kovin tasapainoinen. Sinällään ymmärrystä viestinnän eri osa-alueiden sisältä saattaa löytyä ihan kivastikin, mutta kun mukaan pitäisi ottaa vaikkapa se myynti ja markkinointi, jotka oleellisesti kuitenkin kytkeytyvät viestintään, alkavat monella sirkat sirittää.

Miltä viestijän osaamisen t:n sitten 2020-luvulla tulisi näyttää?

Viestinnän strategisesta roolista organisaatioissa on puhuttu pitkään ja yhtä pitkään on väitelty siitä, onko viestinnän paikka kulmahuoneessa ja yritysten johdossa vai ei. Jokainen itseään kunnioittava viestijä liputtaa strategisen roolin puolesta, mutta harva saa vietyä tämän käytäntöön. Liian usein viestintä jää irralliseksi palaseksi, kuorrutteeksi, joka ei aidosti kytkeydy osaksi liiketoimintaa. Eivätkä ovet kulmahuoneeseenkaan aukea.

Yksi syy haasteeseen piilee mielestäni juurikin viestijöiden osaamisen kapeudessa. Jos viestijä hahmottaa, mihin kaikkeen viestinnällä liiketoiminnassa voi käytännössä vaikuttaa ja miten liiketoiminnasta saadaan parhaat tehot irti viestinnän keinoin, ollaan jo oikealla polulla. Jos viestinnän arvo pysytään lisäksi osoittamaan konkreettisesti johdolle ja liiketoiminnalle, ollaan jo tosi pitkällä. Markkinointi on monessa paikassa tähän jo pystynyt osoittamalla markkinointi-investointien arvon euroissa, ja seuraavaksi olisi viestinnän vuoro. Sillä liiketoiminta jos joku kuuntelee, kun investointien tuotot pystytään pukemaan euroiksi.

Kapean osaamisen sijaan viestinnän liiketoiminnallinen arvo löytyy laaja-alaisuudesta

Viestinnän arvon osoittaminen viestijöiden kuplan ulkopuolisille käy nopeasti hankalaksi, jos ei ymmärrä miten liiketoiminta, myynti ja vaikkapa palvelukehitys toimivat, eli mikä kaikki asiat viestinnän ulkopuolella lopulta vaikuttavat viestinnänkin lopputulokseen. Ilman kokonaisuuden ymmärrystä viestintä jää ontoksi ja ohueksi. Kapean osaamisen sijaan noissa keskusteluissa laajalle ymmärrykselle olisi sijaa ja arvoa. Liiketoiminnallista arvoa.

Jokaisen viestijän olisikin syytä pohtia, miltä oma osaamisen t oikeastaan näyttää. Ymmärränkö, miten myynti tänä päivänä toimii, tunnenko asiakaskohderyhmät ja asiakaspolun eri vaiheet ja asiakaspalvelun prosessit, kuka ja miten kohderyhmille markkinoi, milloin ja missä kanavissa, mitä palvelukehityksessä tapahtuu ja kuka maksaa viulut. Sanomattakin on selvää, ettei kukaan ole syväasiantuntija näissä kaikissa, mutta ymmärrys kokonaisuudesta auttaisi takuulla ihan jokaista viestijää.

Alettaisiinko siis viestijöidenkin osaamisen kohdalla puhua enemmän ”t-shaped communicatorista” vahvan syväosaamisen liputtamisen sijaan? T:n yläpalkki kaipaisi monella tukevoittamista ja tasapainoa.

Riko sääntöjä, joiden noudattamista opettelit koko ikäsi

Säännöt, normit ja ohjeistot kasvattavat meidät vastuuntuntoisiksi ja pystyviksi aikuisiksi. Kunnes yhtäkkiä työelämässä pitäisikin olla kapinallinen, konfliktoida ja osata rikkoa kaava, koska niin innovaatiot syntyvät. Miten ihmeessä tämä ristiriita alkoi hallita työelämää?

”Säännöt on tunnettava, jotta tietää, miten niitä voi rikkoa” on joku joskus sanonut. Tämä pätee kyllä ihan hyvin vaikkapa taiteeseen: runoilija voi ottaa pilkkusäännöistä taiteellisia vapauksia kunhan ensin tietää, miten niitä pitäisi käyttää oikein. Mutta vaatiiko uuden keksiminen ja kehittäminen työelämässä sitä, että säännöt on ensin naulattava tiukasti mieleen? Eikö sääntöjen kahleista vapaa mieli irrottele herkemmin – ja keksi myös uutta?

Ehkä ja ehkä ei. Mietitäänpä.

Kuinka moni huikea idea onkaan syntynyt siitä turhautumisen ja jopa raivon tunteesta, kun joku asia on aina tehty omasta mielestä – no, päin persettä?

Joku sitten kanavoi tuon raivon teoksi ja puff, käsillä on upea innovaatio, josta muut ajattelevat ”tuo olisi pitänyt itse keksiä”. Eikö työelämän innovaatioiden ytimen tulisi olla juuri tuossa?

Ehkä kyse onkin puhtaasta halusta muuttaa ja muuttua, halusta tehdä asiat paremmin. Toiselle motivaattori on vitutus, toiselle se, ettei yksinkertaisesti halua tuhlata aikaansa typeryyksiin kun ne voisi tehdä fiksumminkin.

Applen kehittäjä Steve Wozniak sanookin ”rules don’t matter but what works”. 

”Pyydä anteeksi mieluummin kuin lupaa” taas on ehkä klassisin ohjenuora niille, jotka palavat halusta muuttaa asioita. Kapinallisuus ja sääntöjen rikkominen ikään kuin kiltillä tavalla oikeutetaan tällä sutkautuksella. Oletuksena kun on, että asia, johon luvan olisi oikeastaan tarvinnut, meni lopulta putkeen, ei vihkoon. Mutta toimiiko ohje todella, jos organisaation kulttuuri on rakentunut karttamaan juuri epäonnistumista? 

Jos organisaation johto ei aidosti ymmärrä ja elä itse todeksi sitä, mitä innovaatioiden ja uusien toimintatapojen tavoittelu tarkoittaa, saadaan innovaatiopuheella aikaan korkeintaan nurkkiin pakenevia katseita. Vaikka juhlapuheissa kuinka kannustettaisiin kehittämään uutta, ei pohjaa innovaatiokulttuurille synny, jos organisaatiossa ei ole tilaa virheille. Ja niitä on aina hankalampi pyytää anteeksi, jos lupaa erehtyä ei koskaan ollutkaan. 

Yhä uusia virheitä, virheitä näiden jälkeen ja virheitä tästä iäisyyteen – niitä innovaatioita janoavan johdon tulisi rakastaa ja suorastaan haalia. Sillä onnistuminen vaatii kokeilua, josta suurin osa menee metsään, jotta joskus syntyy edes se yksi timantti. Mutta kenen psyyke ja epävarmuudensietokyky kestää tämän kaiken? Tuskin kovin monen sääntöjä viimeiseen asti noudattamaan koulitun ainakaan. Melkoinen ristiriita, eikö?

Johtajan tulisikin kysyä ensimmäiseksi itseltään, mitä oikeasti haluan muilta: suorittamista vai uusiutumista? Ensimmäiseen kouliintuu nopeasti, jälkimmäinen vaatii uuden opettelua ja epävarmuuden sietoa, kaikilta. Sanomattakin lienee selvää, kumpi polku on helpompi. Eikä meistä kaikista ole uudistajiksi – ei tarvitsekaan olla – mutta ne, joilta sitä odotetaan, tarvitsevat tuen silloinkin kun usko menee. Ja siinä jos jossain johtajuus punnitaan.

”Failure is a muscle you need to train”

-Carla Harris

Liian pedantti suunnittelu rampauttaa luovuuden

Olen vannoutunut asioiden suunnittelija ja ennakoija: uskon, että hyvä suunnitelma ja toimivat prosessit ovat avain menestykseen. Samaan hengenvetoon uskon yhtä vahvasti, että liika suunnitelmallisuus tappaa sekä luovuuden että ketteryyden, joita toimivassa ja vaikuttavassa markkinointiviestinnässä tarvitaan. Yhtälö, joka mielestäni on näiden töiden suola.

Miten näiden kahden ääripään välillä sitten tasapainoillaan? Jos toisaalta pitäisi antaa luovuuden kasvaa mahdollisimman vapaasti ja toisaalta sitoa markkinointiviestintä vahvasti osaksi liiketoimintaa – mikä tarkoittaa usein myös tarkkaa suunnittelua ja ennakointia – voiko näiden kahden välillä edes vallita tasapainoa?

Kyllä, mutta ensin pitää ymmärtää, miksi luovuuden ja prosessien yhteiselo on niin tärkeää. Kyse ei mielestäni nimittäin ole joko-tai-tilanteesta, jossa luovuus kuuluu vain yhteen vaiheeseen prosessia ja loput tiukasti projektoinnille ja suunnitelmille. Otetaan vaikka markkinointikampanja esimerkiksi. Totutusti kampanjan alussa haetaan luovuutta ja ideointia, ja mitä pidemmälle mennään kohti tuotantoa ja julkaisua, homma kulkee napakasti projektisuunnitelman ohjaamana loppuun saakka. Luovuus ikään kuin ”käytetään” kampanjan alussa, eikä siihen välttämättä enää palata. Mutta entä jos kesken kaiken alkuperäinen idea jalostuukin, syntyy uusia ideoita ja konsepteja, mutta projektisuunnitelma saati budjetti eivät anna myöden? Mahtava idea torpataan tähän vedoten ja huikea mahdollisuus lipsahtaa hyppysistä? Jos tämä kuulostaa tutulta, ymmärrät mitä ajan takaa.

Yhtä lailla kun kaikkien markkinoijien ja viestijöiden kannattaisi rakastua prosesseihin, heidän pitäisi antaa luovuudelle enemmän tilaa – hallitusti. Näillä kahdella on tärkeä rooli, kun halutaan tehdä vaikuttavaa markkinointia ja viestintää, mutta niiden pitää ensin elää sovussa keskenään. Mielellään toinen toistaan ruokkien.

Selkeät raamit, suunta ja tavoitteet ovat älyttömän tärkeässä roolissa.

Ideaalitilanteessa projektille asetetaan tavoitteet ja resurssit suhteessa markkinointiviestinnän investointiin ja loput jää tiimin päätettäväksi. Leikkikenttä on rajattu, lelut ja leikkikaverit nimetty, tiimille tehtäväksi jää päättää, mitä ja miten leikitään. Tiimin työskentelytavan taas pitäisi olla sellainen, että se mahdollistaa jatkuvan tilannearvioinnin ja päätöksenteon: miten on mennyt, mitä on odotettavissa ja mitä riskejä tehtyihin päätöksiin liittyy – ja miten näihin reagoidaan. Luovuutta on nimittäin siinäkin, miten tulevaan varaudutaan: nähdäänkö, mitä vaikutuksia tehdyllä työllä voi olla – hyvässä ja pahassa.

Viime vuonna Nesteen brändimarkkinoinnissa ja viestinnässä toteuttamamme Nolla-mökin kampanjakokonaisuus on hyvä esimerkki ketterästä markkinointiviestinnästä, joka eli, hengitti ja saavutti alkuperäistä merkittävästi suuremman mittakaavan matkan varrella. Alun perin toimeksianto oli tuoda yrityksen vastuullisuutta esiin some-sisältösarjan keinoin melko rajatulle kohderyhmälle. Timanttinen idea Nolla-mökistä kuitenkin löi läpi ja työ skaalautui nopeasti isommaksi, sillä luottoa hyvään ideaan riitti. Vaikutukset voitiin kuvitella.

Lopulta some ei riittänyt, vaan kokonaisuuteen otettiin mukaan tapahtumamarkkinointia, PR:ää, vaikuttajayhteistyötä ja lopulta yritysaktivismia. Työ oli intensiivistä ja vaati tiimiltä paljon joustamista, mutta palkitsi globaalina näkyvyytenä ja keskusteluna juuri niiden teemojen ympäriltä, joita olimme tavoitelleetkin. Investointina Nollalle laskettiin loppusyksystä huikea ROMI: 860%.

Ilman kykyä reagoida jatkuvasti muuttuvaan tilanteeseen ja uusiin ideoihin tätä kaikkea ei olisi tehty. Toisaalta, kaikkea mitä ideoitiin ei myöskään tehty – ehkä hyvä niin, ken tietää. Meille tiiminä Nolla opetti paljon ja viimeistään nyt avasi silmät sille, miten näitä töitä kannattaa tehdä, jotta työ on vaikuttavaa ja tiimille inspiroivaa sekä palkitsevaa. Samoin opimme, mitä ei ainakaan kannata tehdä: jäädä liikaa jumiin alkuperäiseen ajatukseen ja että, ”gut feelingin” väheksyminen on huono idea.

Lue lisää Nollasta täältä: https://www.neste.com/fi/journeytozero/nolla-mokki/

Viestijä, opettele luopumaan

2-vuotias lapseni harjoittelee luopumista päivittäin osana ikäkauteensa liittyvää omien tunteiden sääntelyn opettelua. Pettymykset ovat välillä karvaita, mutta hiljalleen harjoittelu tuottaa tulosta. Voisiko luopumisen opettelua harjoittaa tehokkaammin myös viestinnässä?

Kirsi Piha kävi taannoin sparraamassa viestintäosastoamme modernista viestinnästä. Kun häneltä kysyttiin, mitä ja miten viestinnän työmäärästä voisi vähentää, vastaus ei ehkä ollut sitä, mitä toivottiin. Ei niitä viestinnän töitä oikeastaan voi vähentää, päin vastoin, koko ajan tulee lisää, sillä viestinnän rooli organisaatioissa kasvaa kiihtyvällä tahdilla – oleellista onkin määritellä, mihin viestintäosasto keskittyy, ja no, hankkia lisää resursseja vastaamaan tähän kasvavaan tarpeeseen.

Kirsin vastaus paljastaa hyvin tämänhetkisen viestinnän murrostilan ja paradoksin: tarve strategiselle viestinnälle, joka tukee liiketoimintaa, kasvaa kasvamistaan, mutta samaan aikaan kaikki ne vanhat, viestinnälle aikanaan ajatellut työt pitäisi myös hoitaa – ilman resurssien kasvattamisaikeita.

Viestintä nähdään samanaikaisesti sekä ”uudessa” roolissaan yrityksen strategisena keinona erottautua ja kilpailla markkinoilla, että muiden viestejä oikolukevana, kieliopin päätyökseen hanskaavana esitysautomaattina.

Pikkuinen paradoksi ja haaste ammatin harjoittajille, eikö?

Koska kyse on nimenomaan murrostilasta, jossa vanhasta totutusta ollaan vasta murtautumassa ulos, aiheuttaa murros klassisen kahden roolin loukun viestijöille. Toisaalta pitäisi luodata tulevaisuutta, tehdä strategista viestintää, mitata ja analysoida vaikutuksia, ottaa yhteiskunnallisesti kantaa ja ylipäätään toimia koko organisaation uudenlaisen viestinnän ajurina. Toisaalta näprätä oikoluvun, yksittäisten esitysten ja kaiken maailman viestintäsälän, joka itsessään ei vaikuta kokonaisuuteen oikeastaan mitenkään, kanssa. Ei ihme, että viestijöiden työpöydät tursuavat.

Kun uusi viestinnän strategisempi rooli ei vielä ole täysin juurtunut organisaatioon – monessa paikkaa edes alkanut vielä itää – tipahtaa viestijän työpöydälle edelleen sitä epärelevanttia sälää, joka hidastaa tai jopa estää aidosti merkittävien töiden tekemisen. Tässä kohtaa jos missä viestijöillä on itselläänkin aika pysähtyä, katsoa peiliin ja pohtia, mitä kaikkea sinne omalle työpöydälleen oikein hyväksyy.

Lopulta nimittäin moni työtehtävä on sellainen, joka tehdään koska aina on tehty ja jonka kyseenalaistamista ei vain ole tullut tehtyä kaikessa kiireessä. Kiire kun sokaisee kovankin viestinnän tekijän herkästi ja saa ihmisen vain suorittamaan suorittamisen ilosta, ilman kyseenalaistamista. Koska ei ole aikaa kyseenalaistaa.

StockSnap_5Y2TVGW2D1

Ehkä olisi aika perata sitä omaa tonttia ja osoittaa niille, jotka tontin laajuudesta lopulta päättävät, mikä tehtävissä aidosti luo arvoa ja mikä on niin sanottua nice to have -osastoa, jonka voisi ulkoistaa tai ihan vaan lopettaa. En usko, että yksikään järkevä johtaja on tosiaan sitä mieltä, että parasta viestinnän ammattilaisten ajankäyttöä organisaatiossa on oikoluku, esitysten viilaaminen tai yksittäisten epämääräisten pyyntöjen perässä hyppääminen – liiketoimintaa tukevan, strategisen viestinnän kustannuksella. Tai jos on, fiksun ja oman arvonsa tuntevan viestijän on ehkä aika vaihtaa maisemaa.

Ja jos johdolle ei osoita viestinnän arvoa, miten johto voi tehdä päätöksiä, jotka tukevat tämän arvon luomista?

On viestijöiden tehtävä kertoa, mistä työssä on tänä päivänä kyse ja mitä sillä voidaan saavuttaa, jos olosuhteet rakennetaan tukemaan tavoitteiden saavuttamista. Ja mistä pitää luopua, jotta tämä kaikki voi tapahtua.

Kuten sanottu, viestinnän murros on monessa paikassa vasta käynnissä, joten myös johto tarvitsee tukea uuden viestintästrategian omaksumisessa. Ethän siis oleta mitään, vaan viestit rohkeasti ja selkeästi myös organisaatiosi sisällä, mistä tässä kaikessa muutoksessa on kyse ja miten muutos lopulta hyödyttää kaikkia?

Lopulta vain isolla kuvalla on merkitystä: mitä teit, jotta organisaatiosi saavutti tavoitteensa? Tuskin stilisoit presenataatiota.