Viestijä, miltä osaamisesi T näyttää?

Ulkoinen viestintä, sisäinen viestintä, digiviestintä, sijoittajasuhdeviestintä, vastuullisuusviestintä. Mikä tahansa viestinnän osa-alue onkaan kyseessä, meillä viestijöillä on tapana lokeroida osaamisemme lopulta aika tiukkaan profiiliin ja päätyä kehittämään tuosta osaamisesta huippua – kaiken muun kustannuksella.

Viestinnän ammattilaiselta nykyään kuitenkin odotetaan laajaa näkemystä niin liiketoimintaan kuin markkinointiviestintäänkin, eikä kapea, mutta syvä osaaminen yhdestä tai paristakaan aiheesta enää oikein riitä. Olisiko viestijöiden ammattikuntana aika alkaa systemaattisesti laventaa hiekkalaatikkoa kattamaan viestinnän muutkin osa-alueet kuin se oma ydinjuttu ja vähän vielä markkinointia, myyntiä ja palvelukehitystä päälle? Uskon, että tulevaisuuden viestijä on enemmän generalisti kuin spesialisti – ja että laajemmalla osaamisella on vaikutusta myös siihen, miten muu organisaatio kokee viestinnän arvon.

T niin kuin tasapaino

Markkinoijat ovat jo tovin puhuneet t:n mallisesta markkinoijasta, ”t-shaped marketer”, joka nimensäkin mukaisesti kuvaa markkinoijan osaamista t:n muodon kautta. T:n ”jalka” on syväosaaminen, jota useimmilla meillä yleensä on jostain tietystä aiheesta, sanotaan nyt esimerkiksi vaikka markkinointiteknologiat. T:n yläpalkki taas pitää sisällään laajan kirjon markkinointiin liittyvää osaamista myynnistä dataan ja insightiin, markkinointiautomaatioon ja teknologioihin ja -kanaviin kattaen aina tarinankerronnan ja brändin rakentamisenkin – koko markkinoinnin spektri siis.

T-shaped marketer: Growth tribe

Kuulostaa ehkä hurjalta, mutta idea ei ole osata tai lähteä opettelemaankaan kaikkia näitä taitoja syvällisesti, vaan tunnistaa omat vahvuudet ja osaamiset ja lähteä kehittämään puuttuvia osa-alueita tasolla ”ymmärrän mistä on kyse ja miten se vaikuttaa muihin osa-alueisiin”.

Eri osa-alueet on t:ssä jaettu geneerisempiin osiin kuten ”myynti” syventyen yhä yksityiskohtaisempiin osioihin kuten SEO-optimointi tai liidigenerointi ja idea on laajentaa yksilön osaamista ja ymmärrystä kattamaan mahdollisimman monipuolinen markkinoinnin ja myynnin kenttä. Jollekin riittävä osaamisen taso on pystyä ostamaan kyseistä palvelua, eli spesialistiksi ei ole tarkoitus ryhtyä joka jutussa. Kyse on tasapainosta: t:n jalka on edelleen se syväosaamisen alue, mutta sen rinnalle tuodaan ymmärrystä kaikesta siitä muusta, joka omaan ”tonttiin” voi vaikuttaa – laajemmalta alueelta kuin ehkä aiemmin on totuttu ajattelemaan. Ja jos tätä laajuutta riittää markkinoinnissa, sitä riittää takuulla myös viestinnässä.

Tarkoitus on olla enemmän generalisti ja vähemmän spesialisti

Toisin kuin aikanaan ehkä pääainevalinnassa, nyt ei ole tarkoitus hanskata kaikkea syvällisesti, vaan opetella ymmärtämään markkinointiviestinnän kenttää kokonaisuutena paremmin: mikä vaikuttaa mihinkin ja miksi. Olla generalisti ja spesialisti samaan aikaan, paino vahvasti ensimmäisessä. Ja päivittää opit 2020-luvulle, sillä let’s face it, aika monelle viestijälle esimerkiksi digitaaliset kanavat ovat edelleen hepreaa tai vastuullisuusviestintä mielletään yksittäiseksi raportiksi.

Viestijän osaamista kuvaavassa t:ssä jalka onkin usein pitkä ja kapea ja yläpalkki aika nöpö tai ei ainakaan kovin tasapainoinen. Sinällään ymmärrystä viestinnän eri osa-alueiden sisältä saattaa löytyä ihan kivastikin, mutta kun mukaan pitäisi ottaa vaikkapa se myynti ja markkinointi, jotka oleellisesti kuitenkin kytkeytyvät viestintään, alkavat monella sirkat sirittää.

Miltä viestijän osaamisen t:n sitten 2020-luvulla tulisi näyttää?

Viestinnän strategisesta roolista organisaatioissa on puhuttu pitkään ja yhtä pitkään on väitelty siitä, onko viestinnän paikka kulmahuoneessa ja yritysten johdossa vai ei. Jokainen itseään kunnioittava viestijä liputtaa strategisen roolin puolesta, mutta harva saa vietyä tämän käytäntöön. Liian usein viestintä jää irralliseksi palaseksi, kuorrutteeksi, joka ei aidosti kytkeydy osaksi liiketoimintaa. Eivätkä ovet kulmahuoneeseenkaan aukea.

Yksi syy haasteeseen piilee mielestäni juurikin viestijöiden osaamisen kapeudessa. Jos viestijä hahmottaa, mihin kaikkeen viestinnällä liiketoiminnassa voi käytännössä vaikuttaa ja miten liiketoiminnasta saadaan parhaat tehot irti viestinnän keinoin, ollaan jo oikealla polulla. Jos viestinnän arvo pysytään lisäksi osoittamaan konkreettisesti johdolle ja liiketoiminnalle, ollaan jo tosi pitkällä. Markkinointi on monessa paikassa tähän jo pystynyt osoittamalla markkinointi-investointien arvon euroissa, ja seuraavaksi olisi viestinnän vuoro. Sillä liiketoiminta jos joku kuuntelee, kun investointien tuotot pystytään pukemaan euroiksi.

Kapean osaamisen sijaan viestinnän liiketoiminnallinen arvo löytyy laaja-alaisuudesta

Viestinnän arvon osoittaminen viestijöiden kuplan ulkopuolisille käy nopeasti hankalaksi, jos ei ymmärrä miten liiketoiminta, myynti ja vaikkapa palvelukehitys toimivat, eli mikä kaikki asiat viestinnän ulkopuolella lopulta vaikuttavat viestinnänkin lopputulokseen. Ilman kokonaisuuden ymmärrystä viestintä jää ontoksi ja ohueksi. Kapean osaamisen sijaan noissa keskusteluissa laajalle ymmärrykselle olisi sijaa ja arvoa. Liiketoiminnallista arvoa.

Jokaisen viestijän olisikin syytä pohtia, miltä oma osaamisen t oikeastaan näyttää. Ymmärränkö, miten myynti tänä päivänä toimii, tunnenko asiakaskohderyhmät ja asiakaspolun eri vaiheet ja asiakaspalvelun prosessit, kuka ja miten kohderyhmille markkinoi, milloin ja missä kanavissa, mitä palvelukehityksessä tapahtuu ja kuka maksaa viulut. Sanomattakin on selvää, ettei kukaan ole syväasiantuntija näissä kaikissa, mutta ymmärrys kokonaisuudesta auttaisi takuulla ihan jokaista viestijää.

Alettaisiinko siis viestijöidenkin osaamisen kohdalla puhua enemmän ”t-shaped communicatorista” vahvan syväosaamisen liputtamisen sijaan? T:n yläpalkki kaipaisi monella tukevoittamista ja tasapainoa.

Puhkaise kuplasi, jos et ole kohderyhmää

Elät kuplassa, jossa asiakkaasi mitä suurimmalla todennäköisyydellä eivät elä. Samassa kuplassa myös aika varmasti kuvittelet tietäväsi, minkälainen markkinointiviestintä puree, vaikket olisi koskaan kunnolla määritellyt tuota kohderyhmääsi.

Mutu määrittää aivan liikaa markkinoinnin ja viestinnän päätöksentekoa, vaikka sisimmässämme tiedämmekin, että osumatarkkuus paranee eksponentiaalisesti, kun päätösten tueksi saadaan dataa ja insightia.

”Tuossa tuloksessa on varmasti pilkku väärässä kohdassa”, ”mun mielestä tämä on liian pitkä artikkeli, kuka tätä muka lukee?”, ”en tykkää tästä”, ”tässä pitäisi mielestäni kyllä mainita x, y ja z”. Kaikki nuo lausahdukset ovat olleet tosielämän esimerkkejä mutun pullikoinnista dataa vastaan. Päätösten kritisointia sen perusteella, miltä itsestä tuntuu, vaikka data kertoisi aivan päinvastaista siitä, miltä kohderyhmästä pitäisi tuntua. Faktojen kieltämistä.

Ja ei, tuloksessa ei ollut pilkkuvirhettä. Niin tiukassa mutu ja oma, puolueellinen käsityksemme asioista meissä on. Jos luulit olevasi immuuni mutulle, mieti vielä uudestaan – kuplasi on yllättävän kovaa tekoa, mutta puhkaistavissa.

Kohderyhmän saappaat saattavat kiristää

Oli kuplasi sosioekonominen, maantieteellinen tai motiivipohjainen, tuskin edustat kaikkia markkinointiviestinnällä tavoittelemiasi kohderyhmiä tai edes yhden yhtä. Itse esimerkiksi teen tällä hetkellä markkinointiviestintää kohderyhmille, joiden kanssa minulla ei juuri ole muuta yhteistä kuin kiinnostus vastuullisuuteen. Joudun aktiivisesti muistuttamaan itseäni siitä, mikä kohderyhmää motivoi ja kiinnostaa ja häivyttämään omat mielipiteeni päätöksenteosta. Ei se helppoa ole, mutta ehdottomasti tehtävissä, kun vähän treenaa.

Kenen mielipiteellä lopulta on väliä?

Markkinoinnissa on ollut tapana hakea hyväksyntää kollegoilta ja muilta oman kuplan edustajilta ennen kuin kampanjat on laitettu ulos. Mutta miksi kysyä kollegalta mielipidettä, jos tämä(kään) ei edusta tavoiteltua kohderyhmää? Jotta kampanjan julkaisu ei hermostuttaisi niin paljon, jotta joku muukin olisi sitä mieltä, että ideasi on hyvä? Varmistusta? Jos kollegalla ei ole hitustakaan samoja ostamisen motiiveja kuin kohderyhmällä, jolle markkinointiviestintää teet, miksi kohderyhmän ulkopuolisen hahmon henkilökohtaisen mielipiteen tulisi painaa vaakakupissa grammaakaan?

Sen sijaan voit yrittää kuvitella olevasi kohderyhmän edustaja ja arvioida tuotosta sen perusteella. Tai jos vain taivas on rajana, voit kysyä kohderyhmän edustajalta itseltään. Molemmissa tapauksissa pitää kuitenkin ensin tietää, mikä kohderyhmä on ja mikä sitä kiinnostaa ja motivoi.

Laajalle sektorille räiskimisen voi lopettaa viimeistään tässä kohtaa ja ottaa datan aseeksi tarkemman sihdin saavuttamiseksi. Vaikka kohderyhmä olisi jo entuudestaan vanha tuttu, on todella iso riski aliarvioida sitä tai ihan vaan mennä vanhalla tiedolla ja tottumuksella metsään, jos kohderyhmää ei aktiivisesti tutki. Ajat muuttuvat, mielipiteet ja asenteet muuttuvat – muuttuuko viestisi?

”Data has a better idea”

”40-50-vuotias b2b-päättäjä, joka tykkää koirista” ei ole kohderyhmän määrittelyn taso, joka kertoisi tuon porukan motiiveista juuri muuta kuin että kyseessä on 40-50-vuotias b2b-päättäjä, joka tykkää koirista. Jos et myy koiratarvikkeita, et juuri tee tiedolla muuta, ja vaikka myisit koiratarvikkeita, et pötki tuolla tiedolla kovinkaan pitkälle. Vaadi siis kohderyhmiä määritellessäsi saada tietää, mikä heitä liikuttaa ja mikä ei, ja ala rakentaa viestejäsi sen mukaan. Aina.

Omassa työssäni sisältöjen parissa silmiä avaavaa oli sisäistää se tosiasia, että sisältömme on kilpailtava laadukkuudellaan maailman parhaiden journalististen sisältöjen kanssa, jos mielimme erottua kohderyhmämme feedissä ja saada viestimme läpi. Emme kisaakaan muiden saman alan yritysten, vaan esimerkiksi Monoclen tai The Economistin kanssa kohderyhmämme arvokkaasta ajasta, sillä sitähän sisältöjemme kuluttaminen heille tarkoittaa.

Tätä sisältötekemistämme paljon määrittelevää hetkeä varten meidän oli ensin ymmärrettävä muun muassa, mitä sisältöjä kohderyhmämme kuluttaa ja miksi. Kaiken muun kohderyhmäymmärryksen lisäksi, jota tarvitsemme päätöksentekomme tueksi. Lopulta kaikki nimittäin palaa aina asiakasymmärrykseen, jonka sivuuttamiseen yhdelläkään markkinoijalla – tai yrityksellä – ei ole varaa.

Maailma on täynnä kohderyhmällesi epärelevanttia sisältöä – haluatko olla osa massaa vai erottua?

Uuden kokeileminen ja riskien ottaminen helpottuu, kun katselet tekemistäsi ikään kuin etäämmältä: opit automaattisesti miettimään erilaisia lopputulemia, kun et jää jumiin siihen, miltä itsestäsi tuntuu. Voin kertoa, että se myös vapauttaa ajattelemaan uudella tavalla ja suhtautumaan toisten mutuun perustuviin mielipiteisiin uudella tavalla: pysyt helpommin valituilla raiteillasi, etkä enää automaattisesti ala kyseenalaistamaan päätöksiäsi jokaisen kollegan kommentin perusteella.

Kokeilehan siis puhkaista se kuplasi, joka päivä.

Viestijät-blogissa: Ajatusjohtajuus rakennetaan mukavuusalueen ulkopuolella

Kirjoitin Viestijät-blogiin ajatuksiani nyt ah niin kuumasta aiheesta eli ajatusjohtajuuden tavoittelusta yrityksissä.

Viestitulvasta erottuvat ne yritykset, jotka uskaltavat ottaa kantaa, keskustella avoimesti ja joiden näkemystä arvostetaan ja jopa odotetaan – mutta miten tämä tehdään? Ei ainakaan pikana saati poppaskonstein. Lue blogi täältä.

Lue myös aiempi blogaukseni Viestijöissä:

Missä ovat full stack -viestijät?

5 askelta datalla johdettuun sisällöntuotantoon

Tästä voisi tehdä tiedotteen! Tai videon, tai hei, miten olisi jos tehtäis giffi! Tuttu kela monessa viestinnän yksikössä, kun joku saa idean sisällöstä, vai mitä? Sisältöjä kuitenkin voi – ja kannattaa – lähteä tekemään myös toisin.

Kukapa tänä päivänä ei haluaisi perustaa viestinnän päätöksiään dataan ja insightiin, johtaa datalla. Kuitenkin todellisuus on monelle alun kaltainen ad hoc -pyrskähdys, jossa sisällöntuotanto käynnistyy suoraan luovasta tai vielä pahempaa, lopullisen formaatin valinnalla. Tulee pyyntö tehdä kiva video ja hommaan rynnätään sen kummemmin pohtimatta, onko formaatti kohderyhmälle oikea, saati ymmärretäänkö, mitä tavoitetta sisällön tulisi palvella tai miten sisältö jaellaan. Tehdään sisältöjä, koska ainahan viestintä on tehnyt sisältöjä.

Kuulostaa ehkä tylsältä ja rajoittavalta, mutta usko pois, datalla johdettu sisältöprosessi on kaikkea muuta.

Kun on olemassa tulokulma lopullisen sisällön suunnitteluun, muuttuu sisältökin osuvammaksi, viestit terävämmiksi ja tekeminen tavoitteellisemmaksi.

Kuinka siis vähintäänkin torpata irralliset sisältöpyynnöt ja hatusta vedetyt ”musta tuntuu” -ideat, ja sen sijaan tehdä fiksumpia päätöksiä dataan nojaten? Tässä 5 askelta, joilla pääset alkuun ja keikautat sisällöntuotannon datalla johdetuksi.

1. Tavoite, tavoite, tavoite!

Ensimmäinen ja tärkein on tuossa. Ilman tavoitetta, numeerista tai laadullista, sisältöjen holtiton räiskintä voi alkaa heti. Mitä tarkoitusta palvelemaan sisältö tehdään? Miten sen tulisi vaikuttaa, mitä reaktiota odotetaan ja ennen kaikkea: miltä näyttää onnistuminen? 

Tavoitteen pohtiminen pakottaa tärkeimmän – ja usein myös vaikeimman – äärelle, mutta ilman tavoitetta on todella vaikea tietää, onnistuiko sisältö. Subjektiivinen näkemys ”musta tää oli hyvä” ei enää riitä vaan tarvitaan objektiivisia tuloksia. Varmista siis, että ennen kuin teet yhtään mitään muuta, asetat tavoitteen. Tavoitteen toteutumisen mittaroinnissa taas voi hyödyntää kaikkea sitä dataa ja tietoa, jota on mahdollista saada: henkilöstökyselyitä, kävijämääriä sivustolla jne. Omaan aiempaan tekemiseen on helppo verrata, aloita siitä.

2. Määritä sidosryhmät ja sidosryhmäpersoonat

Keitä tärkeimmät sidosryhmänne ovat ja mitä he sisällöltä odottavat ja tarvitsevat? Miten sisältö palvelee juuri teidän sidosryhmiä parhaiten? Sillä palvelustahan sisällöissäkin on kyse. Ja jotta voit tuottaa sidosryhmiänne parhaiten palvelevia sisältöjä, tulee sidosryhmät ensin tuntea.

Kyse voi olla henkilöstöstä, asiakkaista tai vaikka median edustajista – yhtä lailla kaikkiin sidosryhmiin kannattaisi suhtautua henkilökohtaisemmin kuin yhtenä suurena massana muka samankaltaisia hahmoja. Sitä he eivät nimittäin ole ja massoille tehdyn sisällön haistaa kaukaa – se käryää tasapaksulle, ei kenellekään kohdennetulle eli mitäänsanomattomalle hutulle. Kohdennettu sisältö taas, se jos mikä saa sukat pyörimään jaloissa: vitsit, miten kiinnostava juttu just mulle! 

Henkilökunta on ehkä alihyödynnetyin viestinnän sidosryhmä, jonka jakamista palvelumuotoilusta tuttuihin persoonatyyppeihin suosittelen kaikille, joilla on enemmän kuin parisataa työntekijää. Harjoitus on silmiä avaava ja tekee kerrasta sisäisestäkin viestinnästä tehokkaampaa ja kiinnostavampaa kun henkilöstö ei olekaan enää yksi suuri massa vaan yksilöitä erilaisine tarpeineen.

3. Asetu sidosryhmän saappaisiin

Nyt kun tiedät, mitä sisällölläsi tavoittelet ja kenelle se on suunnattu, on aika astua sidosryhmän edustajan saappaisiin. Missä tilanteessa sidosryhmä sisältösi ideaalisti kuluttaa? Tunteeko hän jo yrityksen ja aiheen vai onko hän vasta asiakaspolkunsa alussa – tarvitaanko tietoisuuden lisäämistä? Vai onko kyseessä asiakkuutta vahvistava sisältö?

Mieti, mitä muuta sisältöä tavoiteltu sidosryhmä on jo kuluttanut tai tulee kuluttamaan sisältöpolullanne. Näin pystyt paremmin vastaamaan sidosryhmän tarpeisiin ja tuottamaan jälleen henkilökohtaisemmalta tuntuvaa sisältöä. Ja voit rauhoittua hieman: yhden sisällön ei ole tarkoitus vastata kaikkiin sisältö- ja asiakaspolun eri tarpeisiin.

4. Nyt katso sitä dataa

Tässä kohtaa voit alkaa kurkkia sitä paljon puhuttua dataa. Miten aiemmat sisältönne ovat toimineet, mitkä ovat olleet hittejä, mitkä huteja? Mitä muut puhuvat valitsemistanne aiheista (esim. Google Trends auttaa) ja miten ne näyttävät toimivan. Tee taustaduuni datan kanssa, jotta tiedät, mistä lähtökohdista ponnistat ja minkälaista kilpailua sisällöllesi on näköpiirissä.

5. Muistilista auttaa pysymään raiteilla

Lopuksi käy vielä läpi alla oleva muistilista, joka on moneen kertaan käytännössä todettu tehokkaaksi keinoksi haastaa suunnitteilla olevan sisällön olemassa olo ja onpa sillä torpattu jokunen ”hei tästä voisi tehdä (lisää valitsemasi formaatti)!” -pyyntökin. Kirjaa mielellään vastauksesi listan kysymyksiin ylös ja seuraa sen avulla tuloksia.

  • Mihin strategiseen teemaan tai liiketoiminnan tarjoamaan sisältö liittyy
  • Mikä on sisällön tavoite?
  • Mikä on sisällön kohderyhmä?
  • Mikä olisi sisällön optimaalisin formaatti? Onko meillä jo jotain vastaavaa valmiina, jota voisi hyödyntää?
  • Mihin asiakaspolun vaiheeseen sisältö sopii? Vai onko sisällölle lain vaatimus?
  • Missä kanavissa sisältö jaellaan?
  • Miten sisältöä mitataan?
  • Miten sisällön levittäminen varmistetaan? Mainostetaanko sitä, jakaako henkilöstö vai tehdäänkö siitä esimerkiksi esite messuille?
  • Mitä tapahtuu seuraavaksi?
Nyt voit viimein aloittaa itse sisällön pohtimisen. Aika moni ehdotus alkaa tuntua tämän mankelin läpi mentyään suorastaan hölmöltä, eikö?

4 palvelumuotoilun työkalua jokaisen viestijän työkalupakkiin

Palvelumuotoilun lähtökohta on asiakasymmärrys – asia, josta jokainen viestijä voi ammentaa omaan työhönsä rutkasti, kunhan pysähtyy tätä hiukan pohtimaan. Kokosin neljä palvelumuotoilusta tuttua metodia viestinnän kehittämisen avuksi.

Palvelumuotoilun tavoitteena on palvelukokemuksen käyttäjälähtöinen suunnittelu, eli siinä todellakin sukelletaan syvälle asiakkaan tarpeisiin. Muotoilun avulla palvelu rakennetaan vastaamaam sekä käyttäjien tarpeita että palvelun tarjoajan liiketoiminnallisia tavoitteita. Kuulostaa hyvältä, eikö?

Nyt ei kuitenkaan kannata jumittua miettimään palvelumuotoilua vain tuotteiden tai palveluiden kautta, vaan kehotan laittamaan palvelumuotoilulasit silmille seuraavan kerran kun tarkastelet yrityksesi viestintää ja sen kehittämistä. Asiakkaiden sijaan voit pohtia asiaa viestinnän tärkeimpien sidosryhmien näkökulmasta – joista loppuasiakkaan tottakai tulee myös löytyä.

Sidosryhmälähtöistä ja ennen kaikkea vaikuttavaa viestintää

Kukapa ei haluaisi, että yrityksen viestintä olisi sidosryhmälähtöistä eikä perustuisi olettamuksiin saati mutuun. Jotta viestintä on vaikuttavaa, tulee sen tarjota vastaanottajilleen lisäarvoa – tämän tiedämme kyllä. Palvelumuotoilu auttaa näkemään viestinnän kohderyhmät oikeina persoonina ja toisaalta hyödyntämään dataa, jottei näiden käyttäytymistä tai tarpeita tarvitse arvailla.

Kvantitaavinen ja kvalitatiivinen data naitetaan siis sulavasti yhteen, jotta kokemus – tässä tapauksessa yrityksen viestit – palvelisivat tavoiteltua kohderyhmää mahdollisimman hyvin. Sanomattakin lienee selvää, että hyvällä palvelulla, jota viestintäkin parhaimmillaan on, sitoutetaan yritykselle tärkeitä sidosryhmiä ja lopulta tehdään yhä parempaa bisnestä.

Seuraavat neljä palvelumuotoilun työkalua (tai periaatetta) auttavat alkuun kun pohdit, miten teet vaikuttavampaa ja tärkeille sidosryhmillesi merkityksellistä viestintää:

1. Tiedä, kenelle viestit – määritä sidosryhmäpersoonat

Aloita määrittelemällä viestinnän tärkeimpien sidosryhmiesi persoonat eli kuvaa kohderyhmäsi inhimillisen tarkasti. Sen lisäksi, että keräät dataa, jota esimerkiksi verkkosivu- tai some-käyttäjistä saat, muodosta persoonat sidosryhmähaastatteluiden avulla (ks. kohta 2). Ehkä yrityksesi markkinointi tai myynti on jo miettinyt asiakaspersoonia, joista voit lähteä liikenteeseen – hyödynnä siis jo olemassa olevaa jos mahdollista. Sidosryhmäpersoonajumpan lopputuloksena hahmotat kohderyhmäsi paremmin ja näin pystyt kohdentamaan viestisikin tehokkaammin. On huomattavasti helpompi kirjoittaa artikkeli Simonille, joka pitää itseään edelläkävijänä alallaan ja joka odottaa sisällöltäsi konkreettisia neuvoja taivaanrannan maalailun sijaan kohdatessaan ne kanavissa Z, F ja Y joita hän alituiseen kuluttaa kuin asiakkaalle, joka ostaa tuotettanne XY.

2. Kysy rohkeasti ja haastattele

Koska viimeksi (vaiko koskaan) kysyit sidosryhmiltäsi, miten yrityksesi viestintä palvelisi heitä parhaiten? Kysyjä ei tieltä eksy, mutta mutulla menee mönkään taatusti. Ole siis rohkeasti yhteydessä asiakkaisiin, sijoittajiin, henkilöstöön ja muihin sidosryhmiesi edustajiin ja pyydä palautetta ja toiveita viestinnästänne. Voit yllättyä melkoisesti ja saada uutta intoa suunnitteluun kun oletukset ja vanhat stereotypiat voikin heittää roskakoriin ja aloittaa puhtaalta pöydältä.

3. Älä arvaa, vaan mittaa lisäarvosi sidosryhmille

Sen lisäksi että jututat sidosryhmiäsi säännöllisesti, kerää myös kvantitatiivista dataa näiden käyttäytymisestä ja arvioi sen perusteella, miten viestisi esimerkiksi tavoittaa toivotun kohdeyleisön. Mittareita on monia, joten mieti, mitkä niistä auttavat kuvaamaan sitä, miten juuri te onnistutte viestinnässänne – sidosryhmien näkökulmasta, tottakai.

Dataan pohjaten voit lisäksi torpata niin ad hoc -pyyntöjä kuin olettamuksiin perustuvia toimeksiantoja tyyliä ”tästä voisi kirjoittaa tiedotteen”. Jos esimerkiksi verkkosivudatanne kertoo, ettei kyseisiä tiedotteita lue kukaan, on datan kanssa vaikeampi väitellä vastaan kuin pelkän ”mun mielestä” -perustelun. Kill them with data.

4. Jos et ole kohderyhmää, luota dataan

Kollegan tai johdon mielipiteen kysyminen kannattaa pääasiallisesti jättää omaan arvoonsa kun kyse on viestinnän vaikuttavuuden määrittämisestä. Jos nämä – tai sinä itse – eivät ole tavoiteltua kohderyhmää, mielipiteellä ei ole väliä vaan sillä, mitä data kertoo. Oion tässä pari mutkaa, mutta periaate on oikeasti todella hyvä nyrkkisääntö arkeen. Olet varmaan jonkun sisällön kohdalla pohtinut, miten se näyttää toimivan vuodesta toiseen vaikkei sisältö omasta mielestäsi ole kummoinenkaan. Se siis todennäköisesti vastaa kohderyhmänsä tarpeeseen, joka ei vain ole sama kuin sinun. Luota siis dataan, älä mutuun.

Missä kulkee raja henkilöbrändin ja työntekijäbrändin välillä?

Viestintäkonsultti täräyttää mielipiteensä politiikasta ilmoille Twitterissä ja asiakas suuttuu, sillä kommentti ei aja asiakkaan etua. Asiantuntija osallistuu somessa keskusteluun jakaen omia kokemuksiaan monia puhuttavasta, mutta herkästä ja hieman hankalasta työelämän ilmiöstä. Missä kohtaa kulkee raja asiantuntijan ja työnantajaa edustavan työntekijän välillä somessa – mitä kummaltakaan oikeastaan voi vaatia?

Nyt kun lähes jokainen itseään kunnioittava yritys puskee asiantuntijoitaan someen ja kannustaa näitä ryhtymään vaikuttajiksi omalla alallaan – sillä kuluttajat tutkitusti luottavat enemmän yrityksen asiantuntijaan kuin johtoon, saati viestintään – saatetaan pian törmätä haasteeseen vetää raja henkilöbrändin ja työntekijäbrändin välillä. Mitä jos työntekijä sanookin työnantajan mielestä jotain ”väärin” tai ”väärästä” aiheesta? Pitääkö henkilö- ja asiantuntijabrändiään rakentavan työntekijän ajatella aina ja kaikkialla nimenomaan ensin työnantajan etua?

Termikin sen kertoo, että henkilöbrändin ytimessä on henkilö, ja juuri tämän henkilökohtaiset ominaisuudet: asiantuntemus, persoona, tunteet ja ennen kaikkea mielipiteet, sillä eihän henkilöbrändiä oikeasti ole ilman rohkeutta sanoa mielipiteitä myös ääneen.

Puhujia on paljon, mutta rohkeat erottuvat somessakin.

Ne pelkkiä työnantajan masinoimia kiillotettuja some-postauksia jakavat, työntekijälähettiläiksi ehkä yrityksen vaikuttajaviestintäsuunnitelmassa laskettavat yrityksen edustajat, tarjoavat juuri sitä itseään – kädenlämpöistä, viestinnän kuratoimaa ja usein täysin persoonatonta sisältöä, johon taitavinkaan mielensäpahoittaja ei voi tarttua. Noita sisältöjä kun harvoin on tarkoitettu keskustelunavauksiksi, saati raflaaviksi sellaisiksi. Koska keskustelussahan voi jollain vaikka hieman tunteet kuumentua tai kritiikkiäkin sadella. Yrityksen etuhan olisi, että kaikki, mitä siitä kirjoitetaan ja keskustellaan olisi positiivista, ja tätä etua viestintä useimmiten tottakai ajaa. Todellisuus kuitenkin on eri.

Asiantuntijuutta saati henkilöbrändiä ei rakenneta latteuksilla, ja välillä asiantuntijasta vaikuttajaksi mielivän on tartuttava vaikeisiinkin aiheisiin ja sanottava se, mitä muut eivät yksinkertaisesti uskalla. Jos jokainen someen autopilotilla postaava asiantuntija tai yrityksen edustaja osaisi aloittaa ja käydä kiinnostavia keskusteluita somessa – niistä vaikeistakin asioista – ja kerätä itselleen seuraajajoukkoja ja rakentaa verkostoja, kaikkihan sitä tekisivät.

Mutta ei, henkilöbrändin rakentaminen ei ole pelkkää fiilistelykuvien jakamista onnistumisista työpaikalla, vaan siihen tarvitaan muutakin: rohkeutta olla jotain mieltä. Rohkeutta olla se henkilö brändin takana. Ja se mielipide ei aina valitettavasti osu työnantajan ajamaan agendaan.

Miten siis vetää raja ja erottaa henkilöbrändi työntekijäbrändistä?

Mitä työnantaja ylipäätään voi odottaa, ja ennen kaikkea vaatia? Työntekijähän edustaa tahtomattaankin yritystä, vaikka kuinka somessa kertoisi poliittisen kantansa tai intohimon kohteensa. Toki yleisen hyvän maun, yrityksen eettisten periaatteiden ja ihan lainkin puitteissa on sisällön suhteen mentävä, se on selvä, mutta entä muuten, voiko työnantaja kontrolloida sitä, miten henkilöbrändi rakentuu ja mitä keskusteluita käydään?

Eräässä vaikuttajaviestintää tekevässä viestintätoimistossa periaatteena on, että jokainen työntekijä saa olla somessa sitä mieltä, mitä on – poliittisesta kannasta riippumatta – mutta asiakkaisiin ei saa suoraan viitata. Ja toki hyvä maku pitää säilyttää. Alalla, jossa lähes jokaisella on poliittinen tausta tämä on mielestäni hyvä linjaus ja toimii sovellettuna muuallekin. Työntekijällä on oikeus mielipiteeseensä ja sananvapauteen somessa, siinä missä muutenkin. Maalaisjärki käteen kuitenkin.

Seuraan mielenkiinnolla, miten tämä ilmiö kehittyy ja aletaanko yrityksissä pian jopa varautua vahvoihin henkilöbrändeihin, joita varmasti enenevässä määrin rekrytoidaan myös talon ulkopuolelta: annetaanko asiantuntijabrändinsä rakentaneille vapaus olla rohkeasti oma itsensä, vai säikähdetäänkö sittenkin, kun sanomista ennen pitkään tulee? Toivottavasti ei.

Toisinaan yritysten markkinointiviestinnässäänkin peräänkuuluttama rohkeus nimittäin tarkoittaa sitä, että ajoittain tulee myös turpaan.

Silloin asiantuntija on helposti yksin ja vastaa omalla profiilillaan turbulenssiin, oli sen takana oma tai yrityksen allekirjoittama mielipide. Tämä on se hinta, jonka harva työnantaja osaa edes ajatella kuuluvan työhön, jota vaivalla rakennettu henkilöbrändi työntekijälle ja työnantajalle lopulta parhaimmillaan tarkoittaa. Hyvässä ja pahassa. Työnantaja ei voi olettaa henkilöstön some-läsnäolon olevan silkkaa ruusuilla tanssia ja työnantajan kilven kiillottamista, sillä tässä pelissä ruusuissakin on välillä piikit. Ja silloin työnantajan tuki todella mitataan.

Viestinnän yllätyspussi eli kun tavoite puuttuu

Ilman tavoitetta on vaikea mitata onnistumista. Jos ei tiedä, mitä tavoitellaan, mittarit jäävät irrallisiksi indikaattoreiksi ja koko viestinnästä tulee yksi iso yllätyspussi: mitä tänään saisi olla?

Viestinnän mittaaminen puhuttaa ja kiinnostaa viestijöitä nyt enemmän kuin koskaan, eikä syyttä: enää ei onneksi riitä, että mitataan toimenpiteiden määrää vaan niiden laatu ja vaikutus kiinnostavat. Ei se määrä vaan laatu, mutta miten jälkimmäinen sitten varmistetaan?

Aloittaminen on jees, mutta muista myös jatkaa

Miten päästä viestinnän mittaamisessa alkuun? Monen muun tavoin itsekin kannustan aloittamaan siitä, että edes aloittaa. Mittaa, jotta on jotain mihin verrata ja mistä jatkaa – tarvitaan niin sanottu nollatutkimus. Tämä ohje kantaa toki jonkin aikaa, mutta aika nopeasti edessä on isompi haaste: mitä tällä kaikella viestinnän tekemisellä ja mittaamisella lopulta tavoitellaan? Mikä on tärkeintä ja mitä priorisoidaan yli muun? Ja mikä on se isompi tavoite, jota kohti työtä halutaan optimoida? Sellainen, josta saa vieläpä luvun tai maksimissaan muutaman kertomaan ollaanko oikealla tiellä. Myynnissä tämä olisi luonnollisesti myyntitulos, mutta entäs viestinnässä?

Tavoitteeksi ei riitä ”teemme maailman luokan viestintää” jos ei voida määrittää, mitä se konkreettisesti tarkoittaa: riittääkö, että tiedotteet jaetaan yksisuuntaisesti globaaleihin medioihin vai tavoitellaanko x-määrää laadukkaita mediaosumia tai globaalia peittoa tärkeimmissä kohderyhmissä somessa? Vai mitataanko brändin arvoa? Tavoitteen pitäisi siis olla konkreettinen – ja selkeä.

Viestintä sortuukin helposti ”kaikille kaikkea eli ei kenellekään mitään” -ajatteluun ja toimintaan, mikä näkyy myös tavoitteiden laajassa kirjossa. Rajalliset resurssit yritetään venyttää vastaamaan kaikkien kohderyhmien toiveita, jolloin missään niistä ei tapahdu toivottua värähdystäkään. Tavoite on epämääräinen vision tynkä, jonka saavuttamiseksi ei voida rakentaa roadmapia tai toimintasuunnitelmaa, joka taas voidaan pilkkoa osatavoitteisiin ja josta työlle löytyy suunta. Ei ihme, jos puuha ei motivoi, vaikka kuinka mittaisi tuloksia.

Mittaamista mittaamisen ilosta vai datalla johdettua viestintää?

Mittaaminen ja datalla johtaminen ovat kaksi eri asiaa. Mitä vaan voi mitata, mutta pelkkä mittaaminen ei automaattisesti tarkoita, että tulosten pohjalta tehtäisiin päätöksiä parantaa toimintaa – eli tulosten perusteella ei johdeta tekemistä. Jos yhtälöstä lisäksi puuttuu tavoite, jota kohti mennään, alkaa paketti murentua. Datalla johtaminen vaatii selkeän ja helposti ymmärrettävän tavoitteen, johon pääsemistä mitataan ja jota kohti tekemistä tuunataan aina vaan paremmaksi. Tulosten perusteella tehdään jatkuvaa valintaa siitä, mitä seuraavaksi tehdään, mutta taustalla oleva maali on näistä korjausliikkeistä huolimatta kirkkaana mielessä. Tavoite on jotain, minkä se liiketoimintajohtajakin ymmärtää ilman markkinointiviestinnän mittaamisen peruskurssia.

Unohda jo se reach

Jos viestinnältä puuttuu selkeä ja mittaroitava päätavoite, eksytään helposti viilaamaan yksittäisiä mittareita, jotka on helppo rakentaa, mutta jotka kertovat vain kapean osan totuudesta. Tällaisiksi mittareiksi päätyvät usein verkkosivujen kävijämäärät, aika sivustolla, somen tavoittavuudet tms. luvut, joille toki on niillekin paikkansakin, mutta päätavoitteeksi ne ovat liian ohuita ja kertovat vain yhden siivun totuudesta. Niitä sokeasti seuraamalla eksytään helposti viilaamaan pilkkua siellä, missä ei saada vastauksia oikeasti kiinnostaviin kysymyksiin, kuten miten tämä tukee liiketoimintaa?

Viestinnänkin ultimaattisen tavoitteen pitäisi olla aina johdettu liiketoimintastrategiasta: jos strategiassa tavoitellaan markkinajohtajuutta, viestinnän tavoitteen tulee tukea tätä. Ja onnistumisen mittaaminen rakennetaan sen perusteella. Pitkässä juoksussa on nimittäin turha mittailla irrallisia lukuja ja joka kerta ihmetellä tulosten kanssa, että onko tämä nyt sitten hyvä vai ei – tämä kun paljastaa vain sen, ettei tavoite ole selkeä. Välietappeja, kuten niitä verkkosivukävijöiden määrää toki tarvitaan, mutta nimensäkin mukaan ne ovat vain välietappi, eivät lopullinen tavoite.

Jos et siis tiedä määränpäätä, johon olet menossa mutta eteenpäin olisi silti mentävä koska joku puskee, kyselet ehkä vastaantulijoilta, minne kannattaisi suunnata, mutta koskaan et voi olla varma, oletko jo päässyt perille. Aika huono skenaario vai mitä?

Viestimällä paras

Olin aamulla palaverissa, jossa käytiin läpi juuri alkaneen projektin tavoitteita ja laajuutta. Koska en ollut valmistautunut kunnolla, en kehdannut sanoa etten ymmärtänyt mitä oikeastaan olimme lähdössä tekemään. Muut näyttivät ymmärtävän, joten aioin päivittää itseni tilanteen tasalle palaverin jälkeen. Tunsin itseni tyhmäksi.

Kollegan kanssa kuitenkin huomasimme nopeasti palaverin jälkeen, ettei kummallekaan meistä ollut selvää, mitä tässä lopulta haettiin. En ehkä ollutkaan yksin tyhmä.

Projektin suunnittelu jatkui onneksi vielä samana päivänä ja nostimme kysymykset esiin. Selvisi, ettei muillekaan ollut kovin kirkasta näkymää siitä, mitä meiltä odotettiin. Siispä keskityimme määrittelemään avoimia asioita ja ratkomaan käsillä olevaa haastetta yhdessä. Jokainen toi pöytään jotakin uutta. Lähdin töistä innostuneena uudesta, inspiroituneena ja – pardon my buzzword – voimaantuneena, me saadaan tämä jiiriin kyllä!

Päivän opetukset:

✔️ Avaa suusi, jos et ymmärrä, joku muukin saattaa miettiä samaa – tai sitten ei – joka tapauksessa saat todennäköisesti kaipaamiasi vastauksia.

✔️ Hankalat tilanteet hahmottuvat parhaiten yhdessä pohtimalla.

✔️ Uusi tiimi vaatii aikaa muotoutuakseen ja päästäkseen samaan rytmiin, katso siis edelliset kohdat ja panosta vuorovaikutukseen.

✔️ Tavoitteiden määrittäminen ja YMMÄRTÄMINEN on ensiarvoisen tärkeää, joten etenkin alussa näihin todellakin kannattaa käyttää aikaa.

Liian pedantti suunnittelu rampauttaa luovuuden

Olen vannoutunut asioiden suunnittelija ja ennakoija: uskon, että hyvä suunnitelma ja toimivat prosessit ovat avain menestykseen. Samaan hengenvetoon uskon yhtä vahvasti, että liika suunnitelmallisuus tappaa sekä luovuuden että ketteryyden, joita toimivassa ja vaikuttavassa markkinointiviestinnässä tarvitaan. Yhtälö, joka mielestäni on näiden töiden suola.

Miten näiden kahden ääripään välillä sitten tasapainoillaan? Jos toisaalta pitäisi antaa luovuuden kasvaa mahdollisimman vapaasti ja toisaalta sitoa markkinointiviestintä vahvasti osaksi liiketoimintaa – mikä tarkoittaa usein myös tarkkaa suunnittelua ja ennakointia – voiko näiden kahden välillä edes vallita tasapainoa?

Kyllä, mutta ensin pitää ymmärtää, miksi luovuuden ja prosessien yhteiselo on niin tärkeää. Kyse ei mielestäni nimittäin ole joko-tai-tilanteesta, jossa luovuus kuuluu vain yhteen vaiheeseen prosessia ja loput tiukasti projektoinnille ja suunnitelmille. Otetaan vaikka markkinointikampanja esimerkiksi. Totutusti kampanjan alussa haetaan luovuutta ja ideointia, ja mitä pidemmälle mennään kohti tuotantoa ja julkaisua, homma kulkee napakasti projektisuunnitelman ohjaamana loppuun saakka. Luovuus ikään kuin ”käytetään” kampanjan alussa, eikä siihen välttämättä enää palata. Mutta entä jos kesken kaiken alkuperäinen idea jalostuukin, syntyy uusia ideoita ja konsepteja, mutta projektisuunnitelma saati budjetti eivät anna myöden? Mahtava idea torpataan tähän vedoten ja huikea mahdollisuus lipsahtaa hyppysistä? Jos tämä kuulostaa tutulta, ymmärrät mitä ajan takaa.

Yhtä lailla kun kaikkien markkinoijien ja viestijöiden kannattaisi rakastua prosesseihin, heidän pitäisi antaa luovuudelle enemmän tilaa – hallitusti. Näillä kahdella on tärkeä rooli, kun halutaan tehdä vaikuttavaa markkinointia ja viestintää, mutta niiden pitää ensin elää sovussa keskenään. Mielellään toinen toistaan ruokkien.

Selkeät raamit, suunta ja tavoitteet ovat älyttömän tärkeässä roolissa.

Ideaalitilanteessa projektille asetetaan tavoitteet ja resurssit suhteessa markkinointiviestinnän investointiin ja loput jää tiimin päätettäväksi. Leikkikenttä on rajattu, lelut ja leikkikaverit nimetty, tiimille tehtäväksi jää päättää, mitä ja miten leikitään. Tiimin työskentelytavan taas pitäisi olla sellainen, että se mahdollistaa jatkuvan tilannearvioinnin ja päätöksenteon: miten on mennyt, mitä on odotettavissa ja mitä riskejä tehtyihin päätöksiin liittyy – ja miten näihin reagoidaan. Luovuutta on nimittäin siinäkin, miten tulevaan varaudutaan: nähdäänkö, mitä vaikutuksia tehdyllä työllä voi olla – hyvässä ja pahassa.

Viime vuonna Nesteen brändimarkkinoinnissa ja viestinnässä toteuttamamme Nolla-mökin kampanjakokonaisuus on hyvä esimerkki ketterästä markkinointiviestinnästä, joka eli, hengitti ja saavutti alkuperäistä merkittävästi suuremman mittakaavan matkan varrella. Alun perin toimeksianto oli tuoda yrityksen vastuullisuutta esiin some-sisältösarjan keinoin melko rajatulle kohderyhmälle. Timanttinen idea Nolla-mökistä kuitenkin löi läpi ja työ skaalautui nopeasti isommaksi, sillä luottoa hyvään ideaan riitti. Vaikutukset voitiin kuvitella.

Lopulta some ei riittänyt, vaan kokonaisuuteen otettiin mukaan tapahtumamarkkinointia, PR:ää, vaikuttajayhteistyötä ja lopulta yritysaktivismia. Työ oli intensiivistä ja vaati tiimiltä paljon joustamista, mutta palkitsi globaalina näkyvyytenä ja keskusteluna juuri niiden teemojen ympäriltä, joita olimme tavoitelleetkin. Investointina Nollalle laskettiin loppusyksystä huikea ROMI: 860%.

Ilman kykyä reagoida jatkuvasti muuttuvaan tilanteeseen ja uusiin ideoihin tätä kaikkea ei olisi tehty. Toisaalta, kaikkea mitä ideoitiin ei myöskään tehty – ehkä hyvä niin, ken tietää. Meille tiiminä Nolla opetti paljon ja viimeistään nyt avasi silmät sille, miten näitä töitä kannattaa tehdä, jotta työ on vaikuttavaa ja tiimille inspiroivaa sekä palkitsevaa. Samoin opimme, mitä ei ainakaan kannata tehdä: jäädä liikaa jumiin alkuperäiseen ajatukseen ja että, ”gut feelingin” väheksyminen on huono idea.

Lue lisää Nollasta täältä: https://www.neste.com/fi/journeytozero/nolla-mokki/

Näin varmistat, ettei mikään vaan muutu

Jos se olisi helppoa, kaikki tekisivät sitä – nimittäin muutosta. Huolimatta siitä, että muutos on tämän päivän organisaatioissa ennemminkin pysyvä kuin poikkeustila, muutoksen läpi vieminen lässähtää monesti siihen, ettei ihmisten käyttäytymisen muuttamisen eteen olla valmiita tekemään riittävästi töitä. Eli viestimään ja johtamaan muutosta aktiivisesti.

Klassisin muutoksen lamauttajahan on ”näin on aina tehty” -lausahdus, joka tipahtelee säännöllisin väliajoin erinäisissä keskusteluissa. Kyseessä on yleensä sanojan kokema oma epämukavuus muutoksen suhteen: omaa toimintaa pitäisi muuttaa, mutta mitenkään ei huvittaisi, sehän teettäisi mahdollisesti lisää töitäkin! Eräs kollega joskus sanoi tietävänsä, että on aika vaihtaa työpaikkaa, kun tuo lause livahtaa huulilta: enää ei ole riittävästi annettavaa, vaan homma alkaa omalla kohdalla taantua muutoksen esteenä olemiseksi.

”Näin on aina tehty” -klassikkolasautuksen lisäksi on toki muitakin tapoja varmistaa, ettei mikään muutu. Tässä muutama oma suosikki:

1. Prosessi tai teknologia edellä vaikka väkisin

Näitähän on nähty: muutos runtataan läpi teknologia, työkalu tai prosessi kärjellä ja unohdetaan kokonaan ihmiset, joiden työhön muutos vaikuttaa. Sanomattakin on selvää, että reisille menee.

2. Tää ei ollut mulla tavoitteissa niin en mä..

Pelkkä ”hei, meidän pitää muuttaa tätä tekemistä!” toteamus ei riitä, vaan ihmisiä pitää oikeasti johtaa muutoksessa – myös viestinnän keinoin. Tämä tarkoittaa myös konkretiaa eli myös tavoitteet kannattaa sitoa tukemaan muutoksen läpi viemistä.

3. Älä vaan puhu muutoksesta, se pelottaa ihmisiä liikaa!

Klassikko. Muutosta pitäisi johtaa ja siitä viestiä, mutta ajatellaan että ihmiset säikähtävät jo sanaa ”muutos”. Muutoksesta ei saisi puhua, etenkään jos lopputulos ei ole kristallin kirkas vielä (mitä se harvoin on), vaan viestiä pitäisi vain konkretiasta, mikä usein tarkoittaa työkaluista tai teknologiasta puhumista, jolloin unohtuu itse pihvi: ihmisten käyttäytymisen muutoksen tukeminen. Ja tästä päästään nopeasti takaisin kohtaan 1.

4. Sälytä muutos parille henkilölle

Mission impossible. Pari innostunutta muutosagenttia ei vielä tee muutosta, vaan tuki täytyy saada laajemmin organisaation sisältä. Muutama tyyppi voi saada muutoksen isossakin organisaatiossa liikkeelle, mutta jotta nämä muutoksen käynnistäjät eivät aivan uuvahda jo alkumetreillä muutosvastarintaan, tarvitaan työhön selkeä ja konkreettinen tuki.

Ja paras 5: Tehän siellä viestinnässä voisitte hoitaa tän muutoksen!

Eikö joku intrauutinen riitä? Ehkä dl-all-jakelu sitten?

Muutosta johdetaan viestinnän keinoin, kyllä, mutta pelkkä viestintä siihen ei riitä. Muutokseen tarvitaan ehdottomasti vahvaa viestintää, mutta ennen kaikkea kyse on johtamisesta, jota viestintä tukee. Ja ei, yksittäisten uutisten tai tiedotteiden julkaiseminen ei vielä tarkoita, että muutos olisi tehty. Saati edes alkanut.

Jokainen meistä on muutoksen ajuri, jarruttaja tai estäjä ihan jo omalla toiminnallamme. Päivittäiset tekomme, sanamme ja asenteemme joko vievät muutosta eteenpäin, tai hidastavat sitä – toisinaan tiedostetusti, toisinaan tiedostamatta. Esimerkin voimaa ei voi kyllin korostaa. Eräs kollega tässä taannoin lausahti ”sä olet ollut täällä niin vähän aikaa ettet tiedä, ettei mikään muutu”? Niin, no ei ihme. Muutos on muutenkin raskas prosessi, jossa törmää jo lähtökohtaisesti ihan oikeisiin haasteisiin – ethän sinä ole se tyyppi, joka rampauttaa muiden motivaation ja innon kehittää asioita?

Hyvä, sillä jurnuttajia on jo tarpeeksi.