Tilaisin yhden ajatusjohtajuuden, kiitos!

Buzzword ajatusjohtajuus on juuri nyt todella monen yrityksen agendalla, mutta valitettavan harva ymmärtää, miten sellaiseksi tullaan.

Ajatusjohtajuuden rakentaminen on verrattavissa brändin rakentamiseen pitkäjänteisyydeltään, mutta pelkkiä markkinointiviestinnän temppuja se ei toki ole. Nopeasyklisessä maailmassamme paradoksaalista onkin, miten kauan ajatusjohtajan aseman saavuttaminen voi kestää. Yritysjohto jos toinenkin patistelee markkinointiviestinnän väkeään työhön heti-mulle-kaikki-nyt-mentaliteetilla näyttäytyen kovin lyhytnäköisenä. Koska ajatusjohtajuus kuulostaa juuri nyt paljon trendikkäämmältä kuin vaikkapa sen brändin rakentaminen, halutaan sen sijaan hypätä tämän aallon harjalle – ei kai se niin vaikeaa voi olla?

Ajatusjohtajuuden rakentaminen ei ole ohjelma

Ajatusjohtajuuden ytimessä on ajattelutavan muutos, joka kulkee läpi organisaation: näiden ajatusten ja periaatteiden puolesta olemme valmiita taistelemaan. Näistä aiheista haluamme keskustella (ja väitellä), vaikka dialogi ei aina olisi helppoa. Joissakin organisaatioissa tämä on jo kulttuurissa kiinni, jolloin ajattelun esiin tuominen käy luonnollisesti helpommin.

Alansa ajatusjohtajaksi haluavan on syytä heti alkuun määrittää, mitä nuo periaatteelliset asiat ovat ja myös missä kulkee rohkeuden raja – ihan käytännössä. Tässä sormi yleensä menee ensi kertaa suuhun.

Riskin ottaminen on ajatusjohtajuuden edellytys

On täysin eri asia peräänkuuluttaa rohkeutta viestinnässä, jos rohkeuden tasoa ei ole yhdessä määritelty eikä tiedetä, miten rohkeus realisoituu tekoina ja sanoina. Yhden rohkeus on toiselle ujoutta eikä pelkän rohkeuden peräänkuuluttaminen power pointeissa tee kenestäkään rohkeaa, saati ajatusjohtajaa.

Tarvitaan se johtava ajatus. Jotain erottuvaa, kohderyhmää kiinnostavaa ja puhuttelevaa, uniikkia. Jotain, mikä saa kohderyhmän syttymään. Kohderyhmä on älyttömän tärkeä määrittää, sillä let’s face it, kuka muka pystyy puhuttelemaan joka ikistä ja samalla erottumaan muista? Eikä edes kannata. Maailman suurimmat kuluttajabränditkin jakavat mielipiteitä, tottakai – Apple vai Microsoft, Cokis vai Pepsi jne. Mikseivät muka myös pienemmät tekijät omassa kohderyhmässään hakisi erottautumista?

Valitse, kenelle pyllistät

Ajatusjohtajuus ei suinkaan tarkoita, että kaikki tykkäävät ja ovat samaa mieltä ajatusjohtajan kanssa, ehei. Osa on väistämättäkin aina vastaan ja kuraa lentää, se on hyväksyttävä. Ihan kuin missä tahansa erottautumiseen pyrkivässä toiminnassa, myös ajatusjohtajuuden rakentamisessa on tehtävä valintoja, jotka pyllistävät toisille – muutenhan ei erotu. Itse asiassa tässä piilee koko homman ydin: kun kaikkia ei edes pyri miellyttämään, löytyy vapaus puhua ja teoin osoittaa, minkä asioiden puolella oikeasti seisoo. Huutelu ei enää hetkauta.

Se, että joku on eri mieltä yhdessä asiassa ei tarkoita, etteikö vastapuolta voisi silti kunnioittaa ja tämän muita näkemyksiä samalla arvostaa. Kiinnostava dialogi edellyttää kitkaa, jota liian moni kavahtaa. Samalla jokaiselle niiaaminen muuttaa dialogin hymistelyksi ja veteläksi löllöksi, joka ei kiinnosta ketään.

Aivan kuten missä tahansa hyvässä markkinointiviestinnässä, myös ajatusjohtajuuden ytimessä on arvolupaus. Riskillä höystettynä. Mitä arvoa kohderyhmällesi tarjoat, ja kuinka paljon riskiä olet valmis ottamaan asiasi puolustamiseksi? Ja nyt ei puhuta tuotteen tai palvelun arvolupauksesta, oli se kuinka timanttinen tahansa, vaan ajattelun. Ja hups, sormi menee jälleen suuhun, sillä ei se ollutkaan niin helppo määritellä, eihän?

Kiva tarina ei riitä

Sisältöihin kohdistuvien tulostavoitteiden jättäminen pelkän orgaanisen näkyvyyden varaan on vähän sama kuin jos perustaisi sijoitusstrategiansa lottoamiselle. Kiva tarina ei siis yksin kanna, tarvitaan myös jakelua – asia, joka tuppaa unohtumaan monelta sisällön parissa työskentelevältä.

Sisällön laadulla, kiinnostavuudella, ajankohtaisuudella ja kyvyllä palvella kohderyhmää on tottakai hitostikin väliä siinä, menestyykö sisältö vai ei. Ajattelenkin, että edellä mainitut laatukriteerit täyttävä sisältö on lähtökohta, josta ponnistetaan, sillä miksi kukaan haluaisi tieten tahtoen suoltaa yhdentekevää huttua maailmaan, joka on jo täynnä yhdentekevää huttua.

Lähdetään siis siitä oletuksesta, että tuottamasi sisältö on timanttista. Valitettavan usein tämä ponnistus hyvän sisällön eteen yksinään ei kuitenkaan riitä, vaan laadukaskin sisältö tarvitsee työntöapua lentääkseen: suomeksi euroja jakeluun. On nimittäin naivia kuvitella, että ”viraliteetti” hoitaisi jakelun puolestasi. Tottakai kaikki sisällöntuottajat salaa sielunsa sopukoissa toivovat, että juuri heidän tuottamansa sisältö lähtisi viraaliksi, mutta mitään sisällönjakelustrategiaa tuosta haaveesta ei saa aikaiseksi, vaikka kuinka laittaisi sormet ja varpaat ristiin. Ja maksetulla jakelulla tarkoitan mainonnan lisäksi myös esimerkiksi hakukoneoptimointia, johon siihenkin investoidaan euroja vähintäänkin työtunneissa.

Pelkän kivan tarinan varaan tuudittautuminen on tänä algoritmien kulta-aikana hassua, mutta yllättävän yleistä.

Edelleen organisaatioissa käydään jatkuvasti keskusteluita, joissa sisältöjen ja niiden jakeluun suhteutetut resurssit kääntyvät kerta toisensa jälkeen sisältöjen eduksi, yleensä vieläpä isolla erolla. Markkinointiviestinnässä yleisesti käytetty ideaali resurssien jako olisi 20/80 jakelun eduksi, mutta harvassa paikassa tämä toteutuu: sisällöt lohkaisevat suurimman palan kakusta.

Äläkä toki ymmärrä väärin, mielestäni laadukkaaseen sisältöön kannattaa investoida, mutta jakeluresurssien pitäisi kulkea suhteessa sisältöihin järkevästi. Orgaanisen näkyvyyden varaan jättäytyminen on järkyttävä iso riski, joka todella todella harvoin kannattaa. Onkin surullista, miten paljon erinomaisen hyvää sisältöä jää internetin pöytälaatikoihin pölyttymään vain koska jakelu unohdetaan.

Päälaelleen käännetty sisällönsuunnitteluprosessi – eli data keihäänkärjeksi

Myös formaatti ohjaa sisällön suunnittelua uskomattoman paljon: tehdään hei video tai miten olisi blogi! Mitä nyt sillä hetkellä mieleen tuleekaan. Formaattiin kun on huomattavasti helpompi tarttua kuin esimerkiksi siihen, minkälainen se kohderyhmä oikeastaan olikaan. Sitä varten kun pitäisi tonkia dataa ja kerätä näkemystä, mikä ei aina tapahdu ihan käden käänteessä.

Fiksu ja strateginen sisällöntuottaja lähtee suunnitelemaan sisältöä kohderyhmästään käsin

Vaatii huomattavasti enemmän vaivaa penkoa kohderyhmän motiiveja ja käyttäytymistä kuin heittää lonkalta ja mutulla ”kiva”, tuttu formaatti. Ja kas näin nopeasti sinkoudutaan suunnittelemaan sisältöä aivan vääristä lähtökohdista: niistä omista henkilökohtaisista preferensseistä, eikä kohderyhmän. Aihe, josta kirjoitin aiemmin täällä.

Fiksu ja strateginen sisällöntuottaja taas lähtee suunnitelemaan sisältöä kohderyhmästään käsin: keitä ja missä he ovat, mitä sisältöjä he kuluttavat, miten ja niin edelleen. Kun kohderyhmä ja sisällön tavoitteet yhdistetään, päästään suunnittelussa liikkeelle ”oikeasta päästä”, ja vasta aivan lopuksi pohtimaan, mikä formaatti voisi toimia parhaiten juuri tälle kohderyhmälle.

Sisällön suunnittelun alussa kannattaakin kysyä, mitä valitun kohderyhmän kuluttamassa kanavassa pitäisi tulla vastaan, jotta näiden kiinnostus heräisi? Mikä pysäyttäisi peukut? Entä mitä pitäisi tapahtua seuraavaksi? Vasta näiden kirkastuttua, kannattaa aloittaa itse sisällön suunnitteleminen. Ja muistaa varmistaa jakelu.

Kriisi pakottaa brändit tärkeimmän äärelle

Brändimarkkinoinnissa teot ovat olleet se juttu viime vuosina: kohderyhmiin halutaan vaikuttaa konkreettisemmin kuin pelkin sanoin. Miksi tämä ajattelu on nyt ajankohtaisempaa kuin koskaan ja miksei se ole pysyvä tila?

Erottuvan ja rakastettavan brändin tulisi olla olla läsnä kohderyhmän arjessa, auttaa ratkomaan näiden ongelmia eikä myydä, vaikuttaa tunteisiin, olla empaattinen ja tuntua aidosti merkitykselliseltä – vaikuttaa. Ei mikään helppo rasti käytännössä, mutta siinä se juju onkin, parhaat brändit erottuvat juuri tällä.

Edelman päivitti juuri ”ohjeen” brändeille korona-aikaan toimimiseen, jotta näiden luottamus suuren yleisön silmissä säilyy kriisin aikanakin:

✔️ Tee yhteistyötä

✔️ Ole läsnä, älä katoa ja tee osasi

✔️ Auta ratkomaan ongelmia

✔️ Viesti tunteella, empatialla ja faktoilla

Mielestäni ohje sopii brändimarkkinointiin aikaan ja tilanteeseen katsomatta ihan hiton hyvin. Se karsii turhan pois.

Herääkin kysymys, miksi useimmat brändit niin sanottuina normaaleina aikoina hairahtuvat tältä varsin selkeältä polulta – fokus katoaa ja aletaan suoltaa merkityksetöntä höttöä? Sisältöä sisällön vuoksi, merkityksettömiä kampanjoita koska pitäähän markkinoida ja myyntiä, joka ei pyri aidosti auttamaan asiakasta tämän ongelmien ratkomisessa.

Pakottaako tämä kriisi bränditkin tärkeimmän äärelle ja mitä tapahtuu, kun kriisi on ohi, palataanko vanhaan rönsyilyyn?

Nyt jos koskaan on viimeistään se hetki, kun brändin arvo todella mitataan.

(kuva: Edelman Trust Barometer)

Puhkaise kuplasi, jos et ole kohderyhmää

Elät kuplassa, jossa asiakkaasi mitä suurimmalla todennäköisyydellä eivät elä. Samassa kuplassa myös aika varmasti kuvittelet tietäväsi, minkälainen markkinointiviestintä puree, vaikket olisi koskaan kunnolla määritellyt tuota kohderyhmääsi.

Mutu määrittää aivan liikaa markkinoinnin ja viestinnän päätöksentekoa, vaikka sisimmässämme tiedämmekin, että osumatarkkuus paranee eksponentiaalisesti, kun päätösten tueksi saadaan dataa ja insightia.

”Tuossa tuloksessa on varmasti pilkku väärässä kohdassa”, ”mun mielestä tämä on liian pitkä artikkeli, kuka tätä muka lukee?”, ”en tykkää tästä”, ”tässä pitäisi mielestäni kyllä mainita x, y ja z”. Kaikki nuo lausahdukset ovat olleet tosielämän esimerkkejä mutun pullikoinnista dataa vastaan. Päätösten kritisointia sen perusteella, miltä itsestä tuntuu, vaikka data kertoisi aivan päinvastaista siitä, miltä kohderyhmästä pitäisi tuntua. Faktojen kieltämistä.

Ja ei, tuloksessa ei ollut pilkkuvirhettä. Niin tiukassa mutu ja oma, puolueellinen käsityksemme asioista meissä on. Jos luulit olevasi immuuni mutulle, mieti vielä uudestaan – kuplasi on yllättävän kovaa tekoa, mutta puhkaistavissa.

Kohderyhmän saappaat saattavat kiristää

Oli kuplasi sosioekonominen, maantieteellinen tai motiivipohjainen, tuskin edustat kaikkia markkinointiviestinnällä tavoittelemiasi kohderyhmiä tai edes yhden yhtä. Itse esimerkiksi teen tällä hetkellä markkinointiviestintää kohderyhmille, joiden kanssa minulla ei juuri ole muuta yhteistä kuin kiinnostus vastuullisuuteen. Joudun aktiivisesti muistuttamaan itseäni siitä, mikä kohderyhmää motivoi ja kiinnostaa ja häivyttämään omat mielipiteeni päätöksenteosta. Ei se helppoa ole, mutta ehdottomasti tehtävissä, kun vähän treenaa.

Kenen mielipiteellä lopulta on väliä?

Markkinoinnissa on ollut tapana hakea hyväksyntää kollegoilta ja muilta oman kuplan edustajilta ennen kuin kampanjat on laitettu ulos. Mutta miksi kysyä kollegalta mielipidettä, jos tämä(kään) ei edusta tavoiteltua kohderyhmää? Jotta kampanjan julkaisu ei hermostuttaisi niin paljon, jotta joku muukin olisi sitä mieltä, että ideasi on hyvä? Varmistusta? Jos kollegalla ei ole hitustakaan samoja ostamisen motiiveja kuin kohderyhmällä, jolle markkinointiviestintää teet, miksi kohderyhmän ulkopuolisen hahmon henkilökohtaisen mielipiteen tulisi painaa vaakakupissa grammaakaan?

Sen sijaan voit yrittää kuvitella olevasi kohderyhmän edustaja ja arvioida tuotosta sen perusteella. Tai jos vain taivas on rajana, voit kysyä kohderyhmän edustajalta itseltään. Molemmissa tapauksissa pitää kuitenkin ensin tietää, mikä kohderyhmä on ja mikä sitä kiinnostaa ja motivoi.

Laajalle sektorille räiskimisen voi lopettaa viimeistään tässä kohtaa ja ottaa datan aseeksi tarkemman sihdin saavuttamiseksi. Vaikka kohderyhmä olisi jo entuudestaan vanha tuttu, on todella iso riski aliarvioida sitä tai ihan vaan mennä vanhalla tiedolla ja tottumuksella metsään, jos kohderyhmää ei aktiivisesti tutki. Ajat muuttuvat, mielipiteet ja asenteet muuttuvat – muuttuuko viestisi?

”Data has a better idea”

”40-50-vuotias b2b-päättäjä, joka tykkää koirista” ei ole kohderyhmän määrittelyn taso, joka kertoisi tuon porukan motiiveista juuri muuta kuin että kyseessä on 40-50-vuotias b2b-päättäjä, joka tykkää koirista. Jos et myy koiratarvikkeita, et juuri tee tiedolla muuta, ja vaikka myisit koiratarvikkeita, et pötki tuolla tiedolla kovinkaan pitkälle. Vaadi siis kohderyhmiä määritellessäsi saada tietää, mikä heitä liikuttaa ja mikä ei, ja ala rakentaa viestejäsi sen mukaan. Aina.

Omassa työssäni sisältöjen parissa silmiä avaavaa oli sisäistää se tosiasia, että sisältömme on kilpailtava laadukkuudellaan maailman parhaiden journalististen sisältöjen kanssa, jos mielimme erottua kohderyhmämme feedissä ja saada viestimme läpi. Emme kisaakaan muiden saman alan yritysten, vaan esimerkiksi Monoclen tai The Economistin kanssa kohderyhmämme arvokkaasta ajasta, sillä sitähän sisältöjemme kuluttaminen heille tarkoittaa.

Tätä sisältötekemistämme paljon määrittelevää hetkeä varten meidän oli ensin ymmärrettävä muun muassa, mitä sisältöjä kohderyhmämme kuluttaa ja miksi. Kaiken muun kohderyhmäymmärryksen lisäksi, jota tarvitsemme päätöksentekomme tueksi. Lopulta kaikki nimittäin palaa aina asiakasymmärrykseen, jonka sivuuttamiseen yhdelläkään markkinoijalla – tai yrityksellä – ei ole varaa.

Maailma on täynnä kohderyhmällesi epärelevanttia sisältöä – haluatko olla osa massaa vai erottua?

Uuden kokeileminen ja riskien ottaminen helpottuu, kun katselet tekemistäsi ikään kuin etäämmältä: opit automaattisesti miettimään erilaisia lopputulemia, kun et jää jumiin siihen, miltä itsestäsi tuntuu. Voin kertoa, että se myös vapauttaa ajattelemaan uudella tavalla ja suhtautumaan toisten mutuun perustuviin mielipiteisiin uudella tavalla: pysyt helpommin valituilla raiteillasi, etkä enää automaattisesti ala kyseenalaistamaan päätöksiäsi jokaisen kollegan kommentin perusteella.

Kokeilehan siis puhkaista se kuplasi, joka päivä.

Liian pedantti suunnittelu rampauttaa luovuuden

Olen vannoutunut asioiden suunnittelija ja ennakoija: uskon, että hyvä suunnitelma ja toimivat prosessit ovat avain menestykseen. Samaan hengenvetoon uskon yhtä vahvasti, että liika suunnitelmallisuus tappaa sekä luovuuden että ketteryyden, joita toimivassa ja vaikuttavassa markkinointiviestinnässä tarvitaan. Yhtälö, joka mielestäni on näiden töiden suola.

Miten näiden kahden ääripään välillä sitten tasapainoillaan? Jos toisaalta pitäisi antaa luovuuden kasvaa mahdollisimman vapaasti ja toisaalta sitoa markkinointiviestintä vahvasti osaksi liiketoimintaa – mikä tarkoittaa usein myös tarkkaa suunnittelua ja ennakointia – voiko näiden kahden välillä edes vallita tasapainoa?

Kyllä, mutta ensin pitää ymmärtää, miksi luovuuden ja prosessien yhteiselo on niin tärkeää. Kyse ei mielestäni nimittäin ole joko-tai-tilanteesta, jossa luovuus kuuluu vain yhteen vaiheeseen prosessia ja loput tiukasti projektoinnille ja suunnitelmille. Otetaan vaikka markkinointikampanja esimerkiksi. Totutusti kampanjan alussa haetaan luovuutta ja ideointia, ja mitä pidemmälle mennään kohti tuotantoa ja julkaisua, homma kulkee napakasti projektisuunnitelman ohjaamana loppuun saakka. Luovuus ikään kuin ”käytetään” kampanjan alussa, eikä siihen välttämättä enää palata. Mutta entä jos kesken kaiken alkuperäinen idea jalostuukin, syntyy uusia ideoita ja konsepteja, mutta projektisuunnitelma saati budjetti eivät anna myöden? Mahtava idea torpataan tähän vedoten ja huikea mahdollisuus lipsahtaa hyppysistä? Jos tämä kuulostaa tutulta, ymmärrät mitä ajan takaa.

Yhtä lailla kun kaikkien markkinoijien ja viestijöiden kannattaisi rakastua prosesseihin, heidän pitäisi antaa luovuudelle enemmän tilaa – hallitusti. Näillä kahdella on tärkeä rooli, kun halutaan tehdä vaikuttavaa markkinointia ja viestintää, mutta niiden pitää ensin elää sovussa keskenään. Mielellään toinen toistaan ruokkien.

Selkeät raamit, suunta ja tavoitteet ovat älyttömän tärkeässä roolissa.

Ideaalitilanteessa projektille asetetaan tavoitteet ja resurssit suhteessa markkinointiviestinnän investointiin ja loput jää tiimin päätettäväksi. Leikkikenttä on rajattu, lelut ja leikkikaverit nimetty, tiimille tehtäväksi jää päättää, mitä ja miten leikitään. Tiimin työskentelytavan taas pitäisi olla sellainen, että se mahdollistaa jatkuvan tilannearvioinnin ja päätöksenteon: miten on mennyt, mitä on odotettavissa ja mitä riskejä tehtyihin päätöksiin liittyy – ja miten näihin reagoidaan. Luovuutta on nimittäin siinäkin, miten tulevaan varaudutaan: nähdäänkö, mitä vaikutuksia tehdyllä työllä voi olla – hyvässä ja pahassa.

Viime vuonna Nesteen brändimarkkinoinnissa ja viestinnässä toteuttamamme Nolla-mökin kampanjakokonaisuus on hyvä esimerkki ketterästä markkinointiviestinnästä, joka eli, hengitti ja saavutti alkuperäistä merkittävästi suuremman mittakaavan matkan varrella. Alun perin toimeksianto oli tuoda yrityksen vastuullisuutta esiin some-sisältösarjan keinoin melko rajatulle kohderyhmälle. Timanttinen idea Nolla-mökistä kuitenkin löi läpi ja työ skaalautui nopeasti isommaksi, sillä luottoa hyvään ideaan riitti. Vaikutukset voitiin kuvitella.

Lopulta some ei riittänyt, vaan kokonaisuuteen otettiin mukaan tapahtumamarkkinointia, PR:ää, vaikuttajayhteistyötä ja lopulta yritysaktivismia. Työ oli intensiivistä ja vaati tiimiltä paljon joustamista, mutta palkitsi globaalina näkyvyytenä ja keskusteluna juuri niiden teemojen ympäriltä, joita olimme tavoitelleetkin. Investointina Nollalle laskettiin loppusyksystä huikea ROMI: 860%.

Ilman kykyä reagoida jatkuvasti muuttuvaan tilanteeseen ja uusiin ideoihin tätä kaikkea ei olisi tehty. Toisaalta, kaikkea mitä ideoitiin ei myöskään tehty – ehkä hyvä niin, ken tietää. Meille tiiminä Nolla opetti paljon ja viimeistään nyt avasi silmät sille, miten näitä töitä kannattaa tehdä, jotta työ on vaikuttavaa ja tiimille inspiroivaa sekä palkitsevaa. Samoin opimme, mitä ei ainakaan kannata tehdä: jäädä liikaa jumiin alkuperäiseen ajatukseen ja että, ”gut feelingin” väheksyminen on huono idea.

Lue lisää Nollasta täältä: https://www.neste.com/fi/journeytozero/nolla-mokki/

Paskan määrä on vakio

Oli kyse sitten NPS-tuloksista, some-kommentoinnista, markkinointikampanjan tuloksista tai muutoksen johtamisesta, negatiivisesti aiheeseen kuin aiheeseen suhtautuvia löytyy aina. Markkinoinnissa luku on kuulemma 4%. Miksi kiinnitämme niin pirun paljon huomiota juuri tähän marginaaliseen ryhmään, joka ei ole lähtökohtaisestikaan vastaanottavainen viesteillemme saati teoillemme?

Eikö olisi helpompiakin taisteluita tarjolla? Vaikka olisit keksinyt parannuksen syöpään, joku nillittää aina: ”miksei sen sijaan ratkaistu sairautta x tai y?”. Et voi voittaa.

Siispä, miksi tähän negatiivisten pieneen joukkoon kuitenkin keskitytään niin usein suorastaan fanaattisella tarmolla, vaikka tyrkyllä olisi läjä neutraalisti tai jopa positiivisesti aiheeseen suhtautuviakin? Ne kaikki keltaisella raporteissa näkyvät neutraalit vastaajat, jotka olisi mitä todennäköisimmin helppo kääntää vihreiksi eli puolesta puhujiksi unohdetaan ennemmin ja keskitytään negatiivisiin punaisiin.

Ne, jotka huutavat koviten vastaan, saavat huomion ja tyytyväisinä hiljaa olevat unohdetaan. Kuulostaako tutulta?

Muutoksen keskellä organisaation muutosagentit lähetetään heti alkuun käännyttämään niitä sitkeimpiä jurnuttajia ja ottamaan turpaan heti muutoksen alkumetreillä, jolloin kisaväsymys iskee ennen kuin koko show on edes kunnolla käynnistynyt. Markkinointikampanja koetaan epäonnistuneeksi, kun kaiken positiivisen palautteen ja reaktioiden keskellä muutama suuttuu tai ottaa nokkiinsa. NPS-mittauksessa murehditaan sitä, miten negatiivisten osuus kasvoi pari prosenttia, vaikka samalla puolestapuhujien määrä on tuplaantunut. Eihän tässä ole järjen häivääkään.

Mitä jos siis keskityttäisiin niihin meille aidosti potentiaalisiin kohderyhmiin mahdottomien taisteluiden sijaan? Lopetettaisiin täydellisyyden tavoittelu ja hyväksyttäisiin se fakta, että joku vihaa aina. Ehkä jopa ilakoitaisiin siitä, että olemme saaneet aikaan niinkin voimakkaan reaktion ihmisessä. Paskan määrä on vakio, joten miksi taistella vastaan?

Unohdettaisiinko jo se viraali?

”Tehdään tästä viraali” lienee kliseisin – ja mielestäni puhtaasti typerin – heitto kampanjasuunnittelussa, kun mietitään sisällön jakelua. Mihin niitä jakelueuroja tarvitaan, kun niillä samoilla euroilla voidaan tehdä niin killeri sisältö, että se jakelee itse itsensä? Vai ehkei kuitenkaan.

Lasautus viraalitavoitteesta paljastaa sanojastaan kerralla aika paljon. Kokemus toimivien sisältöjen tekemisestä huutaa poissaoloaan, jos ammattilaisella on pokkaa tarjota viraalia sisällön ainoana suunniteltuna jakelumuotona – oli aikamme kuinka digi tahansa. Eli käytännössä kaikki munat (eurot) laitetaan yhteen (sisältö)koriin ja toivotaan parasta. Todella strategista markkinointiviestintää, eikö?

Jotenkin viraalivillitys tuntui edes hitusen perustellulta siinä kohtaa kun somea vasta alettiin hyödyntää yritysten markkinoinnissa. Noiden somen alkuaikojen ”hullujen vuosien” klassikoihin kuulunut viraalimarkkinointi käytännössä myytiin somesta sekaisin menneille – tai puhtaasti pihalla olleille – asiakkaille muka tiettyä todennettua kaavaa noudattavana markkinointikeinona. Siis yhtä varmana sisällön jakelumuotona kuin Hesarin etusivu. Koska kissavideot lähtivät viraaliksi, keksivät erilaiset some-toimistot, että hei, tällähän voi tehdä rahaa. Ihan jees idea tavallaan, mutta harvoin yritysten viraaliviritelmät saatiin a) viraaliksi tai b) kasvattamaan minkäänlaista lisäarvoa kohderyhmälle saati yritykselle itselleen. Rahaa kyllä tuhlautui sisältöön, jota kukaan ei lopulta nähnyt.

Pelkän viraalin varaan laskettu jakelustrategia on harhainen – eikä itse asiassa strategia lainkaan.

Ajatus viraalista tai oikeammin siitä, että sisältö olisi tänä päivänä niin timanttinen, ettei sen jakeluun tarvitsisi laittaa kiinni euron latiakaan, on oikeastaan aika harhainen. Siksi onkin suorastaan pelottavaa, miten metsään somen ja sinne tuotettavien sisältöjen kanssa edelleen alalla mennään.

Älä ymmärrä väärin, kyllä markkinointiviestintä saa tänäkin päivänä aikaan viraaleja, mutta mitään pakasta vedettävää kaavaa niille ei ole. Paitsi se, että markkinointilähtöinen viraalikin tarvitsee tukea mainonnasta. Onnistuneimmat markkinointiviestinnän kampanjat ovat hyvin strategisia; jokainen askel on mietitty ja arvioitu etukäteen, matkalla viilataan materiaaleja tulosten perusteella – ja lopulta voi syntyä niin huikeaa sisältöä, että se ikään kuin markkinoi itse itseään. Ja senkin maailmanluokan sisällön taakse on laitettu massia jakeluun.

En usko, että kukaan itseään kunnioittava markkinoija on tänä päivänä niin hullu, että tieten tahtoen tuottaa järjettömän kalliin sisällön, jonka jakelun antaa ikään kuin ”herran haltuun”. Eihän?

20/80-suhdeluku apuun sisältömarkkinoinnissa

Miten sitten somen ja sisältöjen kanssa pitäisi toimia? Alkuun sisällön ja sen jakelun suhde kannattaa laskea auki euromääräisesti – ja tähän mukaan myös henkilökunnan omat työtunnit. Kun tiedät, paljon kulutat sisältöihin ja niiden jakeluun, saat suhdeluvun. Digimarkkinoinnin yhtenä nyrkkisääntönä voi pitää suhdelukua 20/80, jossa 20 % budjetista kuluu sisältöön ja 80 % sen jakeluun. Kuulostaako hurjalta?

Älä kuitenkaan vielä panikoidu. Tämän päivän sisältö- ja some-markkinointi nojaa vahvasti laatuun eikä määrään. Muutama vuosi sitten valloillaan ollut ajatus siitä, että sisältöä pitäisi suoltaa jatkuvalla syötöllä joka kanavaan tai seuraajat kaikkoavat, tuntuu kuitenkin pitävän sitkeästi pintansa yritysten markkinointiosastoilla. Etenkin niin, että sisältöä kyllä tehdään, mutta sen jakeluun ei panosteta kuin ihan minimi. Älä sinä kuitenkaan hölmönä usko, jos joku väittää että koko ajan pitää tuutata kamaa eri some-kanaviin. Nimittäin vaikka tuuttaisit, algoritmit lopulta määrittävät, mikä näkyy ja mikä ei, eivätkä yritysten viestit ole kovin vahvoilla tässä pelissä ilman mainonnan tukea.

Orgaanisesti leviävään sisältöön panostaminen on yhtä hyvä idea tänä päivänä kuin jos kävisit siinä lähimmän kylän torilla huutamassa kerran viestisi läsnä olijoiden kuuluville. Oliko paikalla oikeaa kohderyhmää? Tai kuuliko kukaan ylipäätään mitään?

Eli ajattele sisältömarkkinointi mieluummin vaikka näin: tee neljä oikeasti lisäarvoa kohderyhmällesi tuottavaa sisältöä kuussa ja markkinoi niitä suhdeluvulla 20/80. Takaan, että tulokset puhuvat puolestaan.

sheep-17482_1920

Luovuus vaati työtä, rajoja ja rakkautta

Väitän, että luova työ jos mikä vaatii kurinalaisuutta ja työtä, eikä ole vain ”niiden luovien tyyppien” yksinoikeus – saati vastuu.

Luovuus mielletään usein stereotyyppisesti tietyn ihmisryhmän sisäänrakennetuksi ominaisuudeksi, jota ei voi harjoitella saati väkisin puskea esiin. ”Luova työ vaatii aikaa, luovaa kaaosta ja vapautta”. Olen eri mieltä, ja kerron nyt miksi.

Olen työskennellyt koko urani luovalla alalla viestinnän ja markkinoinnin parissa, joten kaikennäköistä luovuuden harjoittamista on tullut todistettua. Yksi piirre luovan alan tyyppien kanssa työskentelyssä kuitenkin on vakio: töille on 99-prosenttisesti aina deadline, joten hommat – ne luovatkin toteutukset – pitää saada valmiiksi ajallaan. Ja parasta jälkeä syntyy monesti juurikin deadlinen alla kun pakko toimii luovuuden porkkanana. Siitä, miten luovaa työtä mielestäni pitäisi johtaa, voidaankin sitten olla montaa mieltä.

Yhtä kaikki, on mielestäni haihattelua ajatella, että luova prosessi syntyy vain jossain määrittelemättömässä olotilassa, jossa vapaus kukkii ja punaviini virtaa – eikä ainakaan minkään excelin läheisyydessä. Ehei, kyllä timanttisten luovienkin töiden eteen pitää tehdä töitä, ja kovaa pitääkin. Tämäkään kirjoitus ei syntynyt tuijottelemalla kaukaisuuteen ja haaveilemalla, vaan kirjoittamiselle kalenterista varattuna aikana.

Ratkaisujen etsimistähän luovuus nimenomaan on: jotain halutaan tehdä paremmin.

Tylsää, tiedän, mutta sama pätee moneen muuhunkin luovaan prosessiin: tekemiselle tarvitaan vähintäänkin raamit tai mitään ei synny. Tästä päästäänkin näppärästi lempiaiheeseeni eli dataan ja insightiin. Uskon nimittäin vakaasti, että luovuus jos mikä vaatii työelämässä ranskalaisen lastenkasvatuksen periaatteet toimiakseen: rajoja ja rakkautta. Ja nämä rajat saadaan luontevasti datasta ja insightista: tietyissä raameissa lähdetään miettimään ratkaisua johonkin asiaan. Ratkaisujen etsimistähän luovuus nimenomaan on: jotain halutaan tehdä paremmin. Data ja insight kertoo, minkä rajoitteiden vallitessa ratkaisua voidaan työstää.

Ja se rakkaus rajojen parina, se on luottamusta. Ilman luottamusta luovuus ei nimittäin kukoista, vaan tukahtuu. Etenkin työyhteisöissä luottamuksellisen ilmapiirin luominen on luovuuden elinehto: jotta uskalletaan kokeilla ja yrittää uudelleen, tarvitaan luottamusta. Tiedäthän ne työyhteisön tyypit, jotka usein tuntuvat saavan suorastaan mielihyvää toisten ideoiden ja ehdotusten alas ampumisesta ”koska budjetti tai aikataulu tai ei vaan onnistu”? Nämä samaiset tyypit – ehkä tietämättään – murentavat luottamuksen ilmapiirin ja rampauttavat luovuuden työyhteisössä. Ethän ole yksi heistä?

En tarkoita, etteikö kritiikkiä saisi olla luovaa prosessia kohtaan – ei, vaan päinvastoin. Kyse on siitä, miten kritiikin esittää: tuotko oman ajattelupanoksesi prosessiin ja ehdotat mielestäsi huonomman idean tilalle jotain muuta, kehität ajatusta eteenpäin vai kerrotko yksiselitteisesti ettei idea toimi ja jätät homman siihen. Siinä meinaa kuolee luovuus kertalaakista.

Vastuu luovuudesta kuuluu työyhteisössä kaikille – ei vain niille propellipäille.

Rajojen ja rakkauden lisäksi luovuus kaipaa kaverikseen vastuun ottamista. Usein työyhteisössä luovuus sysätään ehkä sen kummemmin ajattelematta ”niiden luovien tyyppien” niskoille ja muut jo lähtökohtaisesti jättäytyvät luovan prosessin ulkopuolelle. Kuten Saku Tuominen on sanonut, luovuus on sitä, että jokin asia pyritään tekemään paremmin – tämä ajatus mielessä jokaisen kannattaisi suhtautua luovaan työhön asiana, joka kuuluu kaikille. Samoin vastuu, että jotain tehdään paremmin, kuuluu muillekin kuin niille propellipäille.

Samaan aikaan kun uskon luovuuden vaativan kuria ja järjestystä tapahtuakseen, puhun usein siitä, miten mielestäni mitään kovin jännittävää saati maailmaa järisyttävää harvoin tapahtuu sen jälkeen kun avaan läppärin kannen. Jos kerran ajattelen, että luovuus vaatii kovaa työtä, tämä ajatushan on melkoisessa ristiriidassa.

Selitän hiukan: omalla kohdallani prosentuaalisesti parhaiten ideoita ja oivalluksia syntyy, kun aivoni saavat hengähdystauon ja tämä hengähdystauko usein tarkoittaa jotain muuta kuin läppärin naputtelua, sillä työni tapahtuu pitkälti juuri koneen ääressä. Idea siis syntyy muualla kuin työvälineiden puserruksessa, mutta sen toteuttamiseen vaadittava työ ohjaa takaisin koneen ääreen. Esimerkiksi kirjoittaminen on yksi tällainen prosessi, jossa voin olla äärimmäisen tehokas ja luova, jos olen edes vähän hahmotellut sanomaani mielessäni ennen koneen avaamista.

Ehkä kyse on tyhjän paperin kammosta, ehkä ei. Joka tapauksessa ajattelen, että nämä hengähdystauot ovat osa sitä rakkautta, jota luovuus minussa tarvitsee syttyäkseen ja koneen ääreen palaaminen, aikatauluttaminen ja tavoitteiden asettaminen niitä rajoja, jotka varmistavat, että jokin tuotos lopulta myös syntyy.

bench-accounting-49909-unsplash