5 askelta datalla johdettuun sisällöntuotantoon

Tästä voisi tehdä tiedotteen! Tai videon, tai hei, miten olisi jos tehtäis giffi! Tuttu kela monessa viestinnän yksikössä, kun joku saa idean sisällöstä, vai mitä? Sisältöjä kuitenkin voi – ja kannattaa – lähteä tekemään myös toisin.

Kukapa tänä päivänä ei haluaisi perustaa viestinnän päätöksiään dataan ja insightiin, johtaa datalla. Kuitenkin todellisuus on monelle alun kaltainen ad hoc -pyrskähdys, jossa sisällöntuotanto käynnistyy suoraan luovasta tai vielä pahempaa, lopullisen formaatin valinnalla. Tulee pyyntö tehdä kiva video ja hommaan rynnätään sen kummemmin pohtimatta, onko formaatti kohderyhmälle oikea, saati ymmärretäänkö, mitä tavoitetta sisällön tulisi palvella tai miten sisältö jaellaan. Tehdään sisältöjä, koska ainahan viestintä on tehnyt sisältöjä.

Kuulostaa ehkä tylsältä ja rajoittavalta, mutta usko pois, datalla johdettu sisältöprosessi on kaikkea muuta.

Kun on olemassa tulokulma lopullisen sisällön suunnitteluun, muuttuu sisältökin osuvammaksi, viestit terävämmiksi ja tekeminen tavoitteellisemmaksi.

Kuinka siis vähintäänkin torpata irralliset sisältöpyynnöt ja hatusta vedetyt ”musta tuntuu” -ideat, ja sen sijaan tehdä fiksumpia päätöksiä dataan nojaten? Tässä 5 askelta, joilla pääset alkuun ja keikautat sisällöntuotannon datalla johdetuksi.

1. Tavoite, tavoite, tavoite!

Ensimmäinen ja tärkein on tuossa. Ilman tavoitetta, numeerista tai laadullista, sisältöjen holtiton räiskintä voi alkaa heti. Mitä tarkoitusta palvelemaan sisältö tehdään? Miten sen tulisi vaikuttaa, mitä reaktiota odotetaan ja ennen kaikkea: miltä näyttää onnistuminen? 

Tavoitteen pohtiminen pakottaa tärkeimmän – ja usein myös vaikeimman – äärelle, mutta ilman tavoitetta on todella vaikea tietää, onnistuiko sisältö. Subjektiivinen näkemys ”musta tää oli hyvä” ei enää riitä vaan tarvitaan objektiivisia tuloksia. Varmista siis, että ennen kuin teet yhtään mitään muuta, asetat tavoitteen. Tavoitteen toteutumisen mittaroinnissa taas voi hyödyntää kaikkea sitä dataa ja tietoa, jota on mahdollista saada: henkilöstökyselyitä, kävijämääriä sivustolla jne. Omaan aiempaan tekemiseen on helppo verrata, aloita siitä.

2. Määritä sidosryhmät ja sidosryhmäpersoonat

Keitä tärkeimmät sidosryhmänne ovat ja mitä he sisällöltä odottavat ja tarvitsevat? Miten sisältö palvelee juuri teidän sidosryhmiä parhaiten? Sillä palvelustahan sisällöissäkin on kyse. Ja jotta voit tuottaa sidosryhmiänne parhaiten palvelevia sisältöjä, tulee sidosryhmät ensin tuntea.

Kyse voi olla henkilöstöstä, asiakkaista tai vaikka median edustajista – yhtä lailla kaikkiin sidosryhmiin kannattaisi suhtautua henkilökohtaisemmin kuin yhtenä suurena massana muka samankaltaisia hahmoja. Sitä he eivät nimittäin ole ja massoille tehdyn sisällön haistaa kaukaa – se käryää tasapaksulle, ei kenellekään kohdennetulle eli mitäänsanomattomalle hutulle. Kohdennettu sisältö taas, se jos mikä saa sukat pyörimään jaloissa: vitsit, miten kiinnostava juttu just mulle! 

Henkilökunta on ehkä alihyödynnetyin viestinnän sidosryhmä, jonka jakamista palvelumuotoilusta tuttuihin persoonatyyppeihin suosittelen kaikille, joilla on enemmän kuin parisataa työntekijää. Harjoitus on silmiä avaava ja tekee kerrasta sisäisestäkin viestinnästä tehokkaampaa ja kiinnostavampaa kun henkilöstö ei olekaan enää yksi suuri massa vaan yksilöitä erilaisine tarpeineen.

3. Asetu sidosryhmän saappaisiin

Nyt kun tiedät, mitä sisällölläsi tavoittelet ja kenelle se on suunnattu, on aika astua sidosryhmän edustajan saappaisiin. Missä tilanteessa sidosryhmä sisältösi ideaalisti kuluttaa? Tunteeko hän jo yrityksen ja aiheen vai onko hän vasta asiakaspolkunsa alussa – tarvitaanko tietoisuuden lisäämistä? Vai onko kyseessä asiakkuutta vahvistava sisältö?

Mieti, mitä muuta sisältöä tavoiteltu sidosryhmä on jo kuluttanut tai tulee kuluttamaan sisältöpolullanne. Näin pystyt paremmin vastaamaan sidosryhmän tarpeisiin ja tuottamaan jälleen henkilökohtaisemmalta tuntuvaa sisältöä. Ja voit rauhoittua hieman: yhden sisällön ei ole tarkoitus vastata kaikkiin sisältö- ja asiakaspolun eri tarpeisiin.

4. Nyt katso sitä dataa

Tässä kohtaa voit alkaa kurkkia sitä paljon puhuttua dataa. Miten aiemmat sisältönne ovat toimineet, mitkä ovat olleet hittejä, mitkä huteja? Mitä muut puhuvat valitsemistanne aiheista (esim. Google Trends auttaa) ja miten ne näyttävät toimivan. Tee taustaduuni datan kanssa, jotta tiedät, mistä lähtökohdista ponnistat ja minkälaista kilpailua sisällöllesi on näköpiirissä.

5. Muistilista auttaa pysymään raiteilla

Lopuksi käy vielä läpi alla oleva muistilista, joka on moneen kertaan käytännössä todettu tehokkaaksi keinoksi haastaa suunnitteilla olevan sisällön olemassa olo ja onpa sillä torpattu jokunen ”hei tästä voisi tehdä (lisää valitsemasi formaatti)!” -pyyntökin. Kirjaa mielellään vastauksesi listan kysymyksiin ylös ja seuraa sen avulla tuloksia.

  • Mihin strategiseen teemaan tai liiketoiminnan tarjoamaan sisältö liittyy
  • Mikä on sisällön tavoite?
  • Mikä on sisällön kohderyhmä?
  • Mikä olisi sisällön optimaalisin formaatti? Onko meillä jo jotain vastaavaa valmiina, jota voisi hyödyntää?
  • Mihin asiakaspolun vaiheeseen sisältö sopii? Vai onko sisällölle lain vaatimus?
  • Missä kanavissa sisältö jaellaan?
  • Miten sisältöä mitataan?
  • Miten sisällön levittäminen varmistetaan? Mainostetaanko sitä, jakaako henkilöstö vai tehdäänkö siitä esimerkiksi esite messuille?
  • Mitä tapahtuu seuraavaksi?
Nyt voit viimein aloittaa itse sisällön pohtimisen. Aika moni ehdotus alkaa tuntua tämän mankelin läpi mentyään suorastaan hölmöltä, eikö?

Riko sääntöjä, joiden noudattamista opettelit koko ikäsi

Säännöt, normit ja ohjeistot kasvattavat meidät vastuuntuntoisiksi ja pystyviksi aikuisiksi. Kunnes yhtäkkiä työelämässä pitäisikin olla kapinallinen, konfliktoida ja osata rikkoa kaava, koska niin innovaatiot syntyvät. Miten ihmeessä tämä ristiriita alkoi hallita työelämää?

”Säännöt on tunnettava, jotta tietää, miten niitä voi rikkoa” on joku joskus sanonut. Tämä pätee kyllä ihan hyvin vaikkapa taiteeseen: runoilija voi ottaa pilkkusäännöistä taiteellisia vapauksia kunhan ensin tietää, miten niitä pitäisi käyttää oikein. Mutta vaatiiko uuden keksiminen ja kehittäminen työelämässä sitä, että säännöt on ensin naulattava tiukasti mieleen? Eikö sääntöjen kahleista vapaa mieli irrottele herkemmin – ja keksi myös uutta?

Ehkä ja ehkä ei. Mietitäänpä.

Kuinka moni huikea idea onkaan syntynyt siitä turhautumisen ja jopa raivon tunteesta, kun joku asia on aina tehty omasta mielestä – no, päin persettä?

Joku sitten kanavoi tuon raivon teoksi ja puff, käsillä on upea innovaatio, josta muut ajattelevat ”tuo olisi pitänyt itse keksiä”. Eikö työelämän innovaatioiden ytimen tulisi olla juuri tuossa?

Ehkä kyse onkin puhtaasta halusta muuttaa ja muuttua, halusta tehdä asiat paremmin. Toiselle motivaattori on vitutus, toiselle se, ettei yksinkertaisesti halua tuhlata aikaansa typeryyksiin kun ne voisi tehdä fiksumminkin.

Applen kehittäjä Steve Wozniak sanookin ”rules don’t matter but what works”. 

”Pyydä anteeksi mieluummin kuin lupaa” taas on ehkä klassisin ohjenuora niille, jotka palavat halusta muuttaa asioita. Kapinallisuus ja sääntöjen rikkominen ikään kuin kiltillä tavalla oikeutetaan tällä sutkautuksella. Oletuksena kun on, että asia, johon luvan olisi oikeastaan tarvinnut, meni lopulta putkeen, ei vihkoon. Mutta toimiiko ohje todella, jos organisaation kulttuuri on rakentunut karttamaan juuri epäonnistumista? 

Jos organisaation johto ei aidosti ymmärrä ja elä itse todeksi sitä, mitä innovaatioiden ja uusien toimintatapojen tavoittelu tarkoittaa, saadaan innovaatiopuheella aikaan korkeintaan nurkkiin pakenevia katseita. Vaikka juhlapuheissa kuinka kannustettaisiin kehittämään uutta, ei pohjaa innovaatiokulttuurille synny, jos organisaatiossa ei ole tilaa virheille. Ja niitä on aina hankalampi pyytää anteeksi, jos lupaa erehtyä ei koskaan ollutkaan. 

Yhä uusia virheitä, virheitä näiden jälkeen ja virheitä tästä iäisyyteen – niitä innovaatioita janoavan johdon tulisi rakastaa ja suorastaan haalia. Sillä onnistuminen vaatii kokeilua, josta suurin osa menee metsään, jotta joskus syntyy edes se yksi timantti. Mutta kenen psyyke ja epävarmuudensietokyky kestää tämän kaiken? Tuskin kovin monen sääntöjä viimeiseen asti noudattamaan koulitun ainakaan. Melkoinen ristiriita, eikö?

Johtajan tulisikin kysyä ensimmäiseksi itseltään, mitä oikeasti haluan muilta: suorittamista vai uusiutumista? Ensimmäiseen kouliintuu nopeasti, jälkimmäinen vaatii uuden opettelua ja epävarmuuden sietoa, kaikilta. Sanomattakin lienee selvää, kumpi polku on helpompi. Eikä meistä kaikista ole uudistajiksi – ei tarvitsekaan olla – mutta ne, joilta sitä odotetaan, tarvitsevat tuen silloinkin kun usko menee. Ja siinä jos jossain johtajuus punnitaan.

”Failure is a muscle you need to train”

-Carla Harris

4 palvelumuotoilun työkalua jokaisen viestijän työkalupakkiin

Palvelumuotoilun lähtökohta on asiakasymmärrys – asia, josta jokainen viestijä voi ammentaa omaan työhönsä rutkasti, kunhan pysähtyy tätä hiukan pohtimaan. Kokosin neljä palvelumuotoilusta tuttua metodia viestinnän kehittämisen avuksi.

Palvelumuotoilun tavoitteena on palvelukokemuksen käyttäjälähtöinen suunnittelu, eli siinä todellakin sukelletaan syvälle asiakkaan tarpeisiin. Muotoilun avulla palvelu rakennetaan vastaamaam sekä käyttäjien tarpeita että palvelun tarjoajan liiketoiminnallisia tavoitteita. Kuulostaa hyvältä, eikö?

Nyt ei kuitenkaan kannata jumittua miettimään palvelumuotoilua vain tuotteiden tai palveluiden kautta, vaan kehotan laittamaan palvelumuotoilulasit silmille seuraavan kerran kun tarkastelet yrityksesi viestintää ja sen kehittämistä. Asiakkaiden sijaan voit pohtia asiaa viestinnän tärkeimpien sidosryhmien näkökulmasta – joista loppuasiakkaan tottakai tulee myös löytyä.

Sidosryhmälähtöistä ja ennen kaikkea vaikuttavaa viestintää

Kukapa ei haluaisi, että yrityksen viestintä olisi sidosryhmälähtöistä eikä perustuisi olettamuksiin saati mutuun. Jotta viestintä on vaikuttavaa, tulee sen tarjota vastaanottajilleen lisäarvoa – tämän tiedämme kyllä. Palvelumuotoilu auttaa näkemään viestinnän kohderyhmät oikeina persoonina ja toisaalta hyödyntämään dataa, jottei näiden käyttäytymistä tai tarpeita tarvitse arvailla.

Kvantitaavinen ja kvalitatiivinen data naitetaan siis sulavasti yhteen, jotta kokemus – tässä tapauksessa yrityksen viestit – palvelisivat tavoiteltua kohderyhmää mahdollisimman hyvin. Sanomattakin lienee selvää, että hyvällä palvelulla, jota viestintäkin parhaimmillaan on, sitoutetaan yritykselle tärkeitä sidosryhmiä ja lopulta tehdään yhä parempaa bisnestä.

Seuraavat neljä palvelumuotoilun työkalua (tai periaatetta) auttavat alkuun kun pohdit, miten teet vaikuttavampaa ja tärkeille sidosryhmillesi merkityksellistä viestintää:

1. Tiedä, kenelle viestit – määritä sidosryhmäpersoonat

Aloita määrittelemällä viestinnän tärkeimpien sidosryhmiesi persoonat eli kuvaa kohderyhmäsi inhimillisen tarkasti. Sen lisäksi, että keräät dataa, jota esimerkiksi verkkosivu- tai some-käyttäjistä saat, muodosta persoonat sidosryhmähaastatteluiden avulla (ks. kohta 2). Ehkä yrityksesi markkinointi tai myynti on jo miettinyt asiakaspersoonia, joista voit lähteä liikenteeseen – hyödynnä siis jo olemassa olevaa jos mahdollista. Sidosryhmäpersoonajumpan lopputuloksena hahmotat kohderyhmäsi paremmin ja näin pystyt kohdentamaan viestisikin tehokkaammin. On huomattavasti helpompi kirjoittaa artikkeli Simonille, joka pitää itseään edelläkävijänä alallaan ja joka odottaa sisällöltäsi konkreettisia neuvoja taivaanrannan maalailun sijaan kohdatessaan ne kanavissa Z, F ja Y joita hän alituiseen kuluttaa kuin asiakkaalle, joka ostaa tuotettanne XY.

2. Kysy rohkeasti ja haastattele

Koska viimeksi (vaiko koskaan) kysyit sidosryhmiltäsi, miten yrityksesi viestintä palvelisi heitä parhaiten? Kysyjä ei tieltä eksy, mutta mutulla menee mönkään taatusti. Ole siis rohkeasti yhteydessä asiakkaisiin, sijoittajiin, henkilöstöön ja muihin sidosryhmiesi edustajiin ja pyydä palautetta ja toiveita viestinnästänne. Voit yllättyä melkoisesti ja saada uutta intoa suunnitteluun kun oletukset ja vanhat stereotypiat voikin heittää roskakoriin ja aloittaa puhtaalta pöydältä.

3. Älä arvaa, vaan mittaa lisäarvosi sidosryhmille

Sen lisäksi että jututat sidosryhmiäsi säännöllisesti, kerää myös kvantitatiivista dataa näiden käyttäytymisestä ja arvioi sen perusteella, miten viestisi esimerkiksi tavoittaa toivotun kohdeyleisön. Mittareita on monia, joten mieti, mitkä niistä auttavat kuvaamaan sitä, miten juuri te onnistutte viestinnässänne – sidosryhmien näkökulmasta, tottakai.

Dataan pohjaten voit lisäksi torpata niin ad hoc -pyyntöjä kuin olettamuksiin perustuvia toimeksiantoja tyyliä ”tästä voisi kirjoittaa tiedotteen”. Jos esimerkiksi verkkosivudatanne kertoo, ettei kyseisiä tiedotteita lue kukaan, on datan kanssa vaikeampi väitellä vastaan kuin pelkän ”mun mielestä” -perustelun. Kill them with data.

4. Jos et ole kohderyhmää, luota dataan

Kollegan tai johdon mielipiteen kysyminen kannattaa pääasiallisesti jättää omaan arvoonsa kun kyse on viestinnän vaikuttavuuden määrittämisestä. Jos nämä – tai sinä itse – eivät ole tavoiteltua kohderyhmää, mielipiteellä ei ole väliä vaan sillä, mitä data kertoo. Oion tässä pari mutkaa, mutta periaate on oikeasti todella hyvä nyrkkisääntö arkeen. Olet varmaan jonkun sisällön kohdalla pohtinut, miten se näyttää toimivan vuodesta toiseen vaikkei sisältö omasta mielestäsi ole kummoinenkaan. Se siis todennäköisesti vastaa kohderyhmänsä tarpeeseen, joka ei vain ole sama kuin sinun. Luota siis dataan, älä mutuun.

Missä kulkee raja henkilöbrändin ja työntekijäbrändin välillä?

Viestintäkonsultti täräyttää mielipiteensä politiikasta ilmoille Twitterissä ja asiakas suuttuu, sillä kommentti ei aja asiakkaan etua. Asiantuntija osallistuu somessa keskusteluun jakaen omia kokemuksiaan monia puhuttavasta, mutta herkästä ja hieman hankalasta työelämän ilmiöstä. Missä kohtaa kulkee raja asiantuntijan ja työnantajaa edustavan työntekijän välillä somessa – mitä kummaltakaan oikeastaan voi vaatia?

Nyt kun lähes jokainen itseään kunnioittava yritys puskee asiantuntijoitaan someen ja kannustaa näitä ryhtymään vaikuttajiksi omalla alallaan – sillä kuluttajat tutkitusti luottavat enemmän yrityksen asiantuntijaan kuin johtoon, saati viestintään – saatetaan pian törmätä haasteeseen vetää raja henkilöbrändin ja työntekijäbrändin välillä. Mitä jos työntekijä sanookin työnantajan mielestä jotain ”väärin” tai ”väärästä” aiheesta? Pitääkö henkilö- ja asiantuntijabrändiään rakentavan työntekijän ajatella aina ja kaikkialla nimenomaan ensin työnantajan etua?

Termikin sen kertoo, että henkilöbrändin ytimessä on henkilö, ja juuri tämän henkilökohtaiset ominaisuudet: asiantuntemus, persoona, tunteet ja ennen kaikkea mielipiteet, sillä eihän henkilöbrändiä oikeasti ole ilman rohkeutta sanoa mielipiteitä myös ääneen.

Puhujia on paljon, mutta rohkeat erottuvat somessakin.

Ne pelkkiä työnantajan masinoimia kiillotettuja some-postauksia jakavat, työntekijälähettiläiksi ehkä yrityksen vaikuttajaviestintäsuunnitelmassa laskettavat yrityksen edustajat, tarjoavat juuri sitä itseään – kädenlämpöistä, viestinnän kuratoimaa ja usein täysin persoonatonta sisältöä, johon taitavinkaan mielensäpahoittaja ei voi tarttua. Noita sisältöjä kun harvoin on tarkoitettu keskustelunavauksiksi, saati raflaaviksi sellaisiksi. Koska keskustelussahan voi jollain vaikka hieman tunteet kuumentua tai kritiikkiäkin sadella. Yrityksen etuhan olisi, että kaikki, mitä siitä kirjoitetaan ja keskustellaan olisi positiivista, ja tätä etua viestintä useimmiten tottakai ajaa. Todellisuus kuitenkin on eri.

Asiantuntijuutta saati henkilöbrändiä ei rakenneta latteuksilla, ja välillä asiantuntijasta vaikuttajaksi mielivän on tartuttava vaikeisiinkin aiheisiin ja sanottava se, mitä muut eivät yksinkertaisesti uskalla. Jos jokainen someen autopilotilla postaava asiantuntija tai yrityksen edustaja osaisi aloittaa ja käydä kiinnostavia keskusteluita somessa – niistä vaikeistakin asioista – ja kerätä itselleen seuraajajoukkoja ja rakentaa verkostoja, kaikkihan sitä tekisivät.

Mutta ei, henkilöbrändin rakentaminen ei ole pelkkää fiilistelykuvien jakamista onnistumisista työpaikalla, vaan siihen tarvitaan muutakin: rohkeutta olla jotain mieltä. Rohkeutta olla se henkilö brändin takana. Ja se mielipide ei aina valitettavasti osu työnantajan ajamaan agendaan.

Miten siis vetää raja ja erottaa henkilöbrändi työntekijäbrändistä?

Mitä työnantaja ylipäätään voi odottaa, ja ennen kaikkea vaatia? Työntekijähän edustaa tahtomattaankin yritystä, vaikka kuinka somessa kertoisi poliittisen kantansa tai intohimon kohteensa. Toki yleisen hyvän maun, yrityksen eettisten periaatteiden ja ihan lainkin puitteissa on sisällön suhteen mentävä, se on selvä, mutta entä muuten, voiko työnantaja kontrolloida sitä, miten henkilöbrändi rakentuu ja mitä keskusteluita käydään?

Eräässä vaikuttajaviestintää tekevässä viestintätoimistossa periaatteena on, että jokainen työntekijä saa olla somessa sitä mieltä, mitä on – poliittisesta kannasta riippumatta – mutta asiakkaisiin ei saa suoraan viitata. Ja toki hyvä maku pitää säilyttää. Alalla, jossa lähes jokaisella on poliittinen tausta tämä on mielestäni hyvä linjaus ja toimii sovellettuna muuallekin. Työntekijällä on oikeus mielipiteeseensä ja sananvapauteen somessa, siinä missä muutenkin. Maalaisjärki käteen kuitenkin.

Seuraan mielenkiinnolla, miten tämä ilmiö kehittyy ja aletaanko yrityksissä pian jopa varautua vahvoihin henkilöbrändeihin, joita varmasti enenevässä määrin rekrytoidaan myös talon ulkopuolelta: annetaanko asiantuntijabrändinsä rakentaneille vapaus olla rohkeasti oma itsensä, vai säikähdetäänkö sittenkin, kun sanomista ennen pitkään tulee? Toivottavasti ei.

Toisinaan yritysten markkinointiviestinnässäänkin peräänkuuluttama rohkeus nimittäin tarkoittaa sitä, että ajoittain tulee myös turpaan.

Silloin asiantuntija on helposti yksin ja vastaa omalla profiilillaan turbulenssiin, oli sen takana oma tai yrityksen allekirjoittama mielipide. Tämä on se hinta, jonka harva työnantaja osaa edes ajatella kuuluvan työhön, jota vaivalla rakennettu henkilöbrändi työntekijälle ja työnantajalle lopulta parhaimmillaan tarkoittaa. Hyvässä ja pahassa. Työnantaja ei voi olettaa henkilöstön some-läsnäolon olevan silkkaa ruusuilla tanssia ja työnantajan kilven kiillottamista, sillä tässä pelissä ruusuissakin on välillä piikit. Ja silloin työnantajan tuki todella mitataan.

Työnantajabrändin voi ryssiä ihan pikku jutuilla – ja toisaalta myös pelastaa

Työnantajamielikuva – kuten brändi ylipäätään – on lopulta hyvin henkilökohtainen kokemus: jokainen kohtaaminen yrityksen kanssa joko rakentaa positiivista mielikuvaa, ei tee yhtikäs mitään tai murentaa sitä. Työnantajamielikuva lepää näiden yksittäisten kohtaamisten varassa enemmän kuin yksikään markkinointikampanja – ja silti tätä merkitystä edelleen vähätellään kun yrityksissä tehdään työnantajamielikuvaa tukevia suunnitelmia.

Elämme taas talouskasvun aikaa ja yhtäkkiä osaajista on pulaa muuallakin kuin IT-alalla, ja yritykset ovat yksi toisensa jälkeen havahtuneet siihen, miten työnantajaa pitäisi nyt kiireellä alkaa markkinoida. Se on vähän sama kuin vastaisi markkinan akuuttiin kysyntään useamman vuoden viiveellä: olet auttamatta myöhässä, sillä työnantajamielikuvaa – kuten ei brändiäkään – rakenneta yhdessä yössä.

Sen sijaan, että panikoivat yritykset satsaisivat vähäiset budjettinsa työnantajamielikuvamarkkinointiin perinteisin markkinoinnin keinoin eli kampanjoimalla, vaivannäkö ja katse kannattaisi suunnata yrityksen sisälle, esimiehiin ja kaikkiin, jotka yrityksessä rekrytoivat. Mainoskampanjalla tavoitellaan kohtaamisia potentiaalisten työntekijöiden kanssa, mutta samanaikaisesti ne nyt jo jatkuvalla syötöllä tapahtuvat päivittäiset kohtaamiset työnhakijoiden kanssa valuvat sormien läpi ilman sen kummempaa reagointia. Eikä näiden kohtaamisten laatuun kiinnitetä monessakaan yrityksessä sen kummemmin huomiota.

Työnantajabrändin rakentamisen ytimessä on se, miten jokainen kohtaaminen työnhakijoiden kanssa sujuu

Jokainen haastattelu, vastausviesti, viipynyt kuittaus, epäammattimaisesti hoidettu rekrytointiprosessi, nopea päätös ja lopulta huonosti koordinoitu perehdytysprosessi joko rakentaa tai nakertaa työnantajamielikuvaa.

Sen sijaan, että työnantajamielikuva heitetään usein viestinnän ja markkinoinnin huoleksi HR-osaston kyllä esittäessä toiveita, koko urakka kannattaisi nähdä kokonaisvaltaisempana kuin se nyt monesti nähdään.

Kallis kampanja ei paljoa auta, jos sillä tavoitettu työnhakija saa osakseen vain huonosti hoidetun työnhakijakokemuksen

Jos seuraavalla budjettikierroksella investoisittekin hakijakokemuksen onnistumisen varmistamiseen? Esimieskoulutuksilla, hakijaviestintäsparrauksilla, näkyviksi tehdyillä rekrytointiperiaatteilla ja – kyllä – ohjeilla saa takuulla tarkempaa jälkeä aikaan kuin yksipuolisella kampanjoinnilla.

Tottakai työnantajamielikuvakampanjoillekin on paikkansa, mutta jos perusasiat eivät ole kunnossa, valuvat vaivalla kootut roposet kankkulan kaivoon ja homma näyttää hakijan silmissä lähinnä nololta. Vähän sama kuin myynti myisi huipputuotetta, joka käytössä osoittautuu joka kerta aivan sudeksi.

Tuotevertailua ehkä tehdään julkisesti, mutta työnantajien kohdalla keskustelut tapahtuvat jossain aivan muualla: verkostoilta kysytään herkästi kokemuksia työnantajista ja näissä tarinoissa myös ne huonot rekrytointikokemukset tulevat esiin – ja toisaalta positiiviset yllätykset. Väitän, että perälaudan vuotaminen on suurin yksittäinen syy sille, miksi parhaita työntekijöitä ei saada taloon tai jos saadaan, he ovat herkkiä lähtemään – ja se jos mikä maksaa. Kun perälauta on fiksattu, jatkuvaan kampanjointiin on jo järkeä ryhtyä ja se jopa alkaa maksaa investointiaan aikaa myöden takaisin.

Viestinnän yllätyspussi eli kun tavoite puuttuu

Ilman tavoitetta on vaikea mitata onnistumista. Jos ei tiedä, mitä tavoitellaan, mittarit jäävät irrallisiksi indikaattoreiksi ja koko viestinnästä tulee yksi iso yllätyspussi: mitä tänään saisi olla?

Viestinnän mittaaminen puhuttaa ja kiinnostaa viestijöitä nyt enemmän kuin koskaan, eikä syyttä: enää ei onneksi riitä, että mitataan toimenpiteiden määrää vaan niiden laatu ja vaikutus kiinnostavat. Ei se määrä vaan laatu, mutta miten jälkimmäinen sitten varmistetaan?

Aloittaminen on jees, mutta muista myös jatkaa

Miten päästä viestinnän mittaamisessa alkuun? Monen muun tavoin itsekin kannustan aloittamaan siitä, että edes aloittaa. Mittaa, jotta on jotain mihin verrata ja mistä jatkaa – tarvitaan niin sanottu nollatutkimus. Tämä ohje kantaa toki jonkin aikaa, mutta aika nopeasti edessä on isompi haaste: mitä tällä kaikella viestinnän tekemisellä ja mittaamisella lopulta tavoitellaan? Mikä on tärkeintä ja mitä priorisoidaan yli muun? Ja mikä on se isompi tavoite, jota kohti työtä halutaan optimoida? Sellainen, josta saa vieläpä luvun tai maksimissaan muutaman kertomaan ollaanko oikealla tiellä. Myynnissä tämä olisi luonnollisesti myyntitulos, mutta entäs viestinnässä?

Tavoitteeksi ei riitä ”teemme maailman luokan viestintää” jos ei voida määrittää, mitä se konkreettisesti tarkoittaa: riittääkö, että tiedotteet jaetaan yksisuuntaisesti globaaleihin medioihin vai tavoitellaanko x-määrää laadukkaita mediaosumia tai globaalia peittoa tärkeimmissä kohderyhmissä somessa? Vai mitataanko brändin arvoa? Tavoitteen pitäisi siis olla konkreettinen – ja selkeä.

Viestintä sortuukin helposti ”kaikille kaikkea eli ei kenellekään mitään” -ajatteluun ja toimintaan, mikä näkyy myös tavoitteiden laajassa kirjossa. Rajalliset resurssit yritetään venyttää vastaamaan kaikkien kohderyhmien toiveita, jolloin missään niistä ei tapahdu toivottua värähdystäkään. Tavoite on epämääräinen vision tynkä, jonka saavuttamiseksi ei voida rakentaa roadmapia tai toimintasuunnitelmaa, joka taas voidaan pilkkoa osatavoitteisiin ja josta työlle löytyy suunta. Ei ihme, jos puuha ei motivoi, vaikka kuinka mittaisi tuloksia.

Mittaamista mittaamisen ilosta vai datalla johdettua viestintää?

Mittaaminen ja datalla johtaminen ovat kaksi eri asiaa. Mitä vaan voi mitata, mutta pelkkä mittaaminen ei automaattisesti tarkoita, että tulosten pohjalta tehtäisiin päätöksiä parantaa toimintaa – eli tulosten perusteella ei johdeta tekemistä. Jos yhtälöstä lisäksi puuttuu tavoite, jota kohti mennään, alkaa paketti murentua. Datalla johtaminen vaatii selkeän ja helposti ymmärrettävän tavoitteen, johon pääsemistä mitataan ja jota kohti tekemistä tuunataan aina vaan paremmaksi. Tulosten perusteella tehdään jatkuvaa valintaa siitä, mitä seuraavaksi tehdään, mutta taustalla oleva maali on näistä korjausliikkeistä huolimatta kirkkaana mielessä. Tavoite on jotain, minkä se liiketoimintajohtajakin ymmärtää ilman markkinointiviestinnän mittaamisen peruskurssia.

Unohda jo se reach

Jos viestinnältä puuttuu selkeä ja mittaroitava päätavoite, eksytään helposti viilaamaan yksittäisiä mittareita, jotka on helppo rakentaa, mutta jotka kertovat vain kapean osan totuudesta. Tällaisiksi mittareiksi päätyvät usein verkkosivujen kävijämäärät, aika sivustolla, somen tavoittavuudet tms. luvut, joille toki on niillekin paikkansakin, mutta päätavoitteeksi ne ovat liian ohuita ja kertovat vain yhden siivun totuudesta. Niitä sokeasti seuraamalla eksytään helposti viilaamaan pilkkua siellä, missä ei saada vastauksia oikeasti kiinnostaviin kysymyksiin, kuten miten tämä tukee liiketoimintaa?

Viestinnänkin ultimaattisen tavoitteen pitäisi olla aina johdettu liiketoimintastrategiasta: jos strategiassa tavoitellaan markkinajohtajuutta, viestinnän tavoitteen tulee tukea tätä. Ja onnistumisen mittaaminen rakennetaan sen perusteella. Pitkässä juoksussa on nimittäin turha mittailla irrallisia lukuja ja joka kerta ihmetellä tulosten kanssa, että onko tämä nyt sitten hyvä vai ei – tämä kun paljastaa vain sen, ettei tavoite ole selkeä. Välietappeja, kuten niitä verkkosivukävijöiden määrää toki tarvitaan, mutta nimensäkin mukaan ne ovat vain välietappi, eivät lopullinen tavoite.

Jos et siis tiedä määränpäätä, johon olet menossa mutta eteenpäin olisi silti mentävä koska joku puskee, kyselet ehkä vastaantulijoilta, minne kannattaisi suunnata, mutta koskaan et voi olla varma, oletko jo päässyt perille. Aika huono skenaario vai mitä?

Viestimällä paras

Olin aamulla palaverissa, jossa käytiin läpi juuri alkaneen projektin tavoitteita ja laajuutta. Koska en ollut valmistautunut kunnolla, en kehdannut sanoa etten ymmärtänyt mitä oikeastaan olimme lähdössä tekemään. Muut näyttivät ymmärtävän, joten aioin päivittää itseni tilanteen tasalle palaverin jälkeen. Tunsin itseni tyhmäksi.

Kollegan kanssa kuitenkin huomasimme nopeasti palaverin jälkeen, ettei kummallekaan meistä ollut selvää, mitä tässä lopulta haettiin. En ehkä ollutkaan yksin tyhmä.

Projektin suunnittelu jatkui onneksi vielä samana päivänä ja nostimme kysymykset esiin. Selvisi, ettei muillekaan ollut kovin kirkasta näkymää siitä, mitä meiltä odotettiin. Siispä keskityimme määrittelemään avoimia asioita ja ratkomaan käsillä olevaa haastetta yhdessä. Jokainen toi pöytään jotakin uutta. Lähdin töistä innostuneena uudesta, inspiroituneena ja – pardon my buzzword – voimaantuneena, me saadaan tämä jiiriin kyllä!

Päivän opetukset:

✔️ Avaa suusi, jos et ymmärrä, joku muukin saattaa miettiä samaa – tai sitten ei – joka tapauksessa saat todennäköisesti kaipaamiasi vastauksia.

✔️ Hankalat tilanteet hahmottuvat parhaiten yhdessä pohtimalla.

✔️ Uusi tiimi vaatii aikaa muotoutuakseen ja päästäkseen samaan rytmiin, katso siis edelliset kohdat ja panosta vuorovaikutukseen.

✔️ Tavoitteiden määrittäminen ja YMMÄRTÄMINEN on ensiarvoisen tärkeää, joten etenkin alussa näihin todellakin kannattaa käyttää aikaa.