Työnantajabrändin voi ryssiä ihan pikku jutuilla – ja toisaalta myös pelastaa

Työnantajamielikuva – kuten brändi ylipäätään – on lopulta hyvin henkilökohtainen kokemus: jokainen kohtaaminen yrityksen kanssa joko rakentaa positiivista mielikuvaa, ei tee yhtikäs mitään tai murentaa sitä. Työnantajamielikuva lepää näiden yksittäisten kohtaamisten varassa enemmän kuin yksikään markkinointikampanja – ja silti tätä merkitystä edelleen vähätellään kun yrityksissä tehdään työnantajamielikuvaa tukevia suunnitelmia.

Elämme taas talouskasvun aikaa ja yhtäkkiä osaajista on pulaa muuallakin kuin IT-alalla, ja yritykset ovat yksi toisensa jälkeen havahtuneet siihen, miten työnantajaa pitäisi nyt kiireellä alkaa markkinoida. Se on vähän sama kuin vastaisi markkinan akuuttiin kysyntään useamman vuoden viiveellä: olet auttamatta myöhässä, sillä työnantajamielikuvaa – kuten ei brändiäkään – rakenneta yhdessä yössä.

Sen sijaan, että panikoivat yritykset satsaisivat vähäiset budjettinsa työnantajamielikuvamarkkinointiin perinteisin markkinoinnin keinoin eli kampanjoimalla, vaivannäkö ja katse kannattaisi suunnata yrityksen sisälle, esimiehiin ja kaikkiin, jotka yrityksessä rekrytoivat. Mainoskampanjalla tavoitellaan kohtaamisia potentiaalisten työntekijöiden kanssa, mutta samanaikaisesti ne nyt jo jatkuvalla syötöllä tapahtuvat päivittäiset kohtaamiset työnhakijoiden kanssa valuvat sormien läpi ilman sen kummempaa reagointia. Eikä näiden kohtaamisten laatuun kiinnitetä monessakaan yrityksessä sen kummemmin huomiota.

Työnantajabrändin rakentamisen ytimessä on se, miten jokainen kohtaaminen työnhakijoiden kanssa sujuu

Jokainen haastattelu, vastausviesti, viipynyt kuittaus, epäammattimaisesti hoidettu rekrytointiprosessi, nopea päätös ja lopulta huonosti koordinoitu perehdytysprosessi joko rakentaa tai nakertaa työnantajamielikuvaa.

Sen sijaan, että työnantajamielikuva heitetään usein viestinnän ja markkinoinnin huoleksi HR-osaston kyllä esittäessä toiveita, koko urakka kannattaisi nähdä kokonaisvaltaisempana kuin se nyt monesti nähdään.

Kallis kampanja ei paljoa auta, jos sillä tavoitettu työnhakija saa osakseen vain huonosti hoidetun työnhakijakokemuksen

Jos seuraavalla budjettikierroksella investoisittekin hakijakokemuksen onnistumisen varmistamiseen? Esimieskoulutuksilla, hakijaviestintäsparrauksilla, näkyviksi tehdyillä rekrytointiperiaatteilla ja – kyllä – ohjeilla saa takuulla tarkempaa jälkeä aikaan kuin yksipuolisella kampanjoinnilla.

Tottakai työnantajamielikuvakampanjoillekin on paikkansa, mutta jos perusasiat eivät ole kunnossa, valuvat vaivalla kootut roposet kankkulan kaivoon ja homma näyttää hakijan silmissä lähinnä nololta. Vähän sama kuin myynti myisi huipputuotetta, joka käytössä osoittautuu joka kerta aivan sudeksi.

Tuotevertailua ehkä tehdään julkisesti, mutta työnantajien kohdalla keskustelut tapahtuvat jossain aivan muualla: verkostoilta kysytään herkästi kokemuksia työnantajista ja näissä tarinoissa myös ne huonot rekrytointikokemukset tulevat esiin – ja toisaalta positiiviset yllätykset. Väitän, että perälaudan vuotaminen on suurin yksittäinen syy sille, miksi parhaita työntekijöitä ei saada taloon tai jos saadaan, he ovat herkkiä lähtemään – ja se jos mikä maksaa. Kun perälauta on fiksattu, jatkuvaan kampanjointiin on jo järkeä ryhtyä ja se jopa alkaa maksaa investointiaan aikaa myöden takaisin.

Viestinnän yllätyspussi eli kun tavoite puuttuu

Ilman tavoitetta on vaikea mitata onnistumista. Jos ei tiedä, mitä tavoitellaan, mittarit jäävät irrallisiksi indikaattoreiksi ja koko viestinnästä tulee yksi iso yllätyspussi: mitä tänään saisi olla?

Viestinnän mittaaminen puhuttaa ja kiinnostaa viestijöitä nyt enemmän kuin koskaan, eikä syyttä: enää ei onneksi riitä, että mitataan toimenpiteiden määrää vaan niiden laatu ja vaikutus kiinnostavat. Ei se määrä vaan laatu, mutta miten jälkimmäinen sitten varmistetaan?

Aloittaminen on jees, mutta muista myös jatkaa

Miten päästä viestinnän mittaamisessa alkuun? Monen muun tavoin itsekin kannustan aloittamaan siitä, että edes aloittaa. Mittaa, jotta on jotain mihin verrata ja mistä jatkaa – tarvitaan niin sanottu nollatutkimus. Tämä ohje kantaa toki jonkin aikaa, mutta aika nopeasti edessä on isompi haaste: mitä tällä kaikella viestinnän tekemisellä ja mittaamisella lopulta tavoitellaan? Mikä on tärkeintä ja mitä priorisoidaan yli muun? Ja mikä on se isompi tavoite, jota kohti työtä halutaan optimoida? Sellainen, josta saa vieläpä luvun tai maksimissaan muutaman kertomaan ollaanko oikealla tiellä. Myynnissä tämä olisi luonnollisesti myyntitulos, mutta entäs viestinnässä?

Tavoitteeksi ei riitä ”teemme maailman luokan viestintää” jos ei voida määrittää, mitä se konkreettisesti tarkoittaa: riittääkö, että tiedotteet jaetaan yksisuuntaisesti globaaleihin medioihin vai tavoitellaanko x-määrää laadukkaita mediaosumia tai globaalia peittoa tärkeimmissä kohderyhmissä somessa? Vai mitataanko brändin arvoa? Tavoitteen pitäisi siis olla konkreettinen – ja selkeä.

Viestintä sortuukin helposti ”kaikille kaikkea eli ei kenellekään mitään” -ajatteluun ja toimintaan, mikä näkyy myös tavoitteiden laajassa kirjossa. Rajalliset resurssit yritetään venyttää vastaamaan kaikkien kohderyhmien toiveita, jolloin missään niistä ei tapahdu toivottua värähdystäkään. Tavoite on epämääräinen vision tynkä, jonka saavuttamiseksi ei voida rakentaa roadmapia tai toimintasuunnitelmaa, joka taas voidaan pilkkoa osatavoitteisiin ja josta työlle löytyy suunta. Ei ihme, jos puuha ei motivoi, vaikka kuinka mittaisi tuloksia.

Mittaamista mittaamisen ilosta vai datalla johdettua viestintää?

Mittaaminen ja datalla johtaminen ovat kaksi eri asiaa. Mitä vaan voi mitata, mutta pelkkä mittaaminen ei automaattisesti tarkoita, että tulosten pohjalta tehtäisiin päätöksiä parantaa toimintaa – eli tulosten perusteella ei johdeta tekemistä. Jos yhtälöstä lisäksi puuttuu tavoite, jota kohti mennään, alkaa paketti murentua. Datalla johtaminen vaatii selkeän ja helposti ymmärrettävän tavoitteen, johon pääsemistä mitataan ja jota kohti tekemistä tuunataan aina vaan paremmaksi. Tulosten perusteella tehdään jatkuvaa valintaa siitä, mitä seuraavaksi tehdään, mutta taustalla oleva maali on näistä korjausliikkeistä huolimatta kirkkaana mielessä. Tavoite on jotain, minkä se liiketoimintajohtajakin ymmärtää ilman markkinointiviestinnän mittaamisen peruskurssia.

Unohda jo se reach

Jos viestinnältä puuttuu selkeä ja mittaroitava päätavoite, eksytään helposti viilaamaan yksittäisiä mittareita, jotka on helppo rakentaa, mutta jotka kertovat vain kapean osan totuudesta. Tällaisiksi mittareiksi päätyvät usein verkkosivujen kävijämäärät, aika sivustolla, somen tavoittavuudet tms. luvut, joille toki on niillekin paikkansakin, mutta päätavoitteeksi ne ovat liian ohuita ja kertovat vain yhden siivun totuudesta. Niitä sokeasti seuraamalla eksytään helposti viilaamaan pilkkua siellä, missä ei saada vastauksia oikeasti kiinnostaviin kysymyksiin, kuten miten tämä tukee liiketoimintaa?

Viestinnänkin ultimaattisen tavoitteen pitäisi olla aina johdettu liiketoimintastrategiasta: jos strategiassa tavoitellaan markkinajohtajuutta, viestinnän tavoitteen tulee tukea tätä. Ja onnistumisen mittaaminen rakennetaan sen perusteella. Pitkässä juoksussa on nimittäin turha mittailla irrallisia lukuja ja joka kerta ihmetellä tulosten kanssa, että onko tämä nyt sitten hyvä vai ei – tämä kun paljastaa vain sen, ettei tavoite ole selkeä. Välietappeja, kuten niitä verkkosivukävijöiden määrää toki tarvitaan, mutta nimensäkin mukaan ne ovat vain välietappi, eivät lopullinen tavoite.

Jos et siis tiedä määränpäätä, johon olet menossa mutta eteenpäin olisi silti mentävä koska joku puskee, kyselet ehkä vastaantulijoilta, minne kannattaisi suunnata, mutta koskaan et voi olla varma, oletko jo päässyt perille. Aika huono skenaario vai mitä?

Viestimällä paras

Olin aamulla palaverissa, jossa käytiin läpi juuri alkaneen projektin tavoitteita ja laajuutta. Koska en ollut valmistautunut kunnolla, en kehdannut sanoa etten ymmärtänyt mitä oikeastaan olimme lähdössä tekemään. Muut näyttivät ymmärtävän, joten aioin päivittää itseni tilanteen tasalle palaverin jälkeen. Tunsin itseni tyhmäksi.

Kollegan kanssa kuitenkin huomasimme nopeasti palaverin jälkeen, ettei kummallekaan meistä ollut selvää, mitä tässä lopulta haettiin. En ehkä ollutkaan yksin tyhmä.

Projektin suunnittelu jatkui onneksi vielä samana päivänä ja nostimme kysymykset esiin. Selvisi, ettei muillekaan ollut kovin kirkasta näkymää siitä, mitä meiltä odotettiin. Siispä keskityimme määrittelemään avoimia asioita ja ratkomaan käsillä olevaa haastetta yhdessä. Jokainen toi pöytään jotakin uutta. Lähdin töistä innostuneena uudesta, inspiroituneena ja – pardon my buzzword – voimaantuneena, me saadaan tämä jiiriin kyllä!

Päivän opetukset:

✔️ Avaa suusi, jos et ymmärrä, joku muukin saattaa miettiä samaa – tai sitten ei – joka tapauksessa saat todennäköisesti kaipaamiasi vastauksia.

✔️ Hankalat tilanteet hahmottuvat parhaiten yhdessä pohtimalla.

✔️ Uusi tiimi vaatii aikaa muotoutuakseen ja päästäkseen samaan rytmiin, katso siis edelliset kohdat ja panosta vuorovaikutukseen.

✔️ Tavoitteiden määrittäminen ja YMMÄRTÄMINEN on ensiarvoisen tärkeää, joten etenkin alussa näihin todellakin kannattaa käyttää aikaa.

Liian pedantti suunnittelu rampauttaa luovuuden

Olen vannoutunut asioiden suunnittelija ja ennakoija: uskon, että hyvä suunnitelma ja toimivat prosessit ovat avain menestykseen. Samaan hengenvetoon uskon yhtä vahvasti, että liika suunnitelmallisuus tappaa sekä luovuuden että ketteryyden, joita toimivassa ja vaikuttavassa markkinointiviestinnässä tarvitaan. Yhtälö, joka mielestäni on näiden töiden suola.

Miten näiden kahden ääripään välillä sitten tasapainoillaan? Jos toisaalta pitäisi antaa luovuuden kasvaa mahdollisimman vapaasti ja toisaalta sitoa markkinointiviestintä vahvasti osaksi liiketoimintaa – mikä tarkoittaa usein myös tarkkaa suunnittelua ja ennakointia – voiko näiden kahden välillä edes vallita tasapainoa?

Kyllä, mutta ensin pitää ymmärtää, miksi luovuuden ja prosessien yhteiselo on niin tärkeää. Kyse ei mielestäni nimittäin ole joko-tai-tilanteesta, jossa luovuus kuuluu vain yhteen vaiheeseen prosessia ja loput tiukasti projektoinnille ja suunnitelmille. Otetaan vaikka markkinointikampanja esimerkiksi. Totutusti kampanjan alussa haetaan luovuutta ja ideointia, ja mitä pidemmälle mennään kohti tuotantoa ja julkaisua, homma kulkee napakasti projektisuunnitelman ohjaamana loppuun saakka. Luovuus ikään kuin ”käytetään” kampanjan alussa, eikä siihen välttämättä enää palata. Mutta entä jos kesken kaiken alkuperäinen idea jalostuukin, syntyy uusia ideoita ja konsepteja, mutta projektisuunnitelma saati budjetti eivät anna myöden? Mahtava idea torpataan tähän vedoten ja huikea mahdollisuus lipsahtaa hyppysistä? Jos tämä kuulostaa tutulta, ymmärrät mitä ajan takaa.

Yhtä lailla kun kaikkien markkinoijien ja viestijöiden kannattaisi rakastua prosesseihin, heidän pitäisi antaa luovuudelle enemmän tilaa – hallitusti. Näillä kahdella on tärkeä rooli, kun halutaan tehdä vaikuttavaa markkinointia ja viestintää, mutta niiden pitää ensin elää sovussa keskenään. Mielellään toinen toistaan ruokkien.

Selkeät raamit, suunta ja tavoitteet ovat älyttömän tärkeässä roolissa.

Ideaalitilanteessa projektille asetetaan tavoitteet ja resurssit suhteessa markkinointiviestinnän investointiin ja loput jää tiimin päätettäväksi. Leikkikenttä on rajattu, lelut ja leikkikaverit nimetty, tiimille tehtäväksi jää päättää, mitä ja miten leikitään. Tiimin työskentelytavan taas pitäisi olla sellainen, että se mahdollistaa jatkuvan tilannearvioinnin ja päätöksenteon: miten on mennyt, mitä on odotettavissa ja mitä riskejä tehtyihin päätöksiin liittyy – ja miten näihin reagoidaan. Luovuutta on nimittäin siinäkin, miten tulevaan varaudutaan: nähdäänkö, mitä vaikutuksia tehdyllä työllä voi olla – hyvässä ja pahassa.

Viime vuonna Nesteen brändimarkkinoinnissa ja viestinnässä toteuttamamme Nolla-mökin kampanjakokonaisuus on hyvä esimerkki ketterästä markkinointiviestinnästä, joka eli, hengitti ja saavutti alkuperäistä merkittävästi suuremman mittakaavan matkan varrella. Alun perin toimeksianto oli tuoda yrityksen vastuullisuutta esiin some-sisältösarjan keinoin melko rajatulle kohderyhmälle. Timanttinen idea Nolla-mökistä kuitenkin löi läpi ja työ skaalautui nopeasti isommaksi, sillä luottoa hyvään ideaan riitti. Vaikutukset voitiin kuvitella.

Lopulta some ei riittänyt, vaan kokonaisuuteen otettiin mukaan tapahtumamarkkinointia, PR:ää, vaikuttajayhteistyötä ja lopulta yritysaktivismia. Työ oli intensiivistä ja vaati tiimiltä paljon joustamista, mutta palkitsi globaalina näkyvyytenä ja keskusteluna juuri niiden teemojen ympäriltä, joita olimme tavoitelleetkin. Investointina Nollalle laskettiin loppusyksystä huikea ROMI: 860%.

Ilman kykyä reagoida jatkuvasti muuttuvaan tilanteeseen ja uusiin ideoihin tätä kaikkea ei olisi tehty. Toisaalta, kaikkea mitä ideoitiin ei myöskään tehty – ehkä hyvä niin, ken tietää. Meille tiiminä Nolla opetti paljon ja viimeistään nyt avasi silmät sille, miten näitä töitä kannattaa tehdä, jotta työ on vaikuttavaa ja tiimille inspiroivaa sekä palkitsevaa. Samoin opimme, mitä ei ainakaan kannata tehdä: jäädä liikaa jumiin alkuperäiseen ajatukseen ja että, ”gut feelingin” väheksyminen on huono idea.

Lue lisää Nollasta täältä: https://www.neste.com/fi/journeytozero/nolla-mokki/

Näin varmistat, ettei mikään vaan muutu

Jos se olisi helppoa, kaikki tekisivät sitä – nimittäin muutosta. Huolimatta siitä, että muutos on tämän päivän organisaatioissa ennemminkin pysyvä kuin poikkeustila, muutoksen läpi vieminen lässähtää monesti siihen, ettei ihmisten käyttäytymisen muuttamisen eteen olla valmiita tekemään riittävästi töitä. Eli viestimään ja johtamaan muutosta aktiivisesti.

Klassisin muutoksen lamauttajahan on ”näin on aina tehty” -lausahdus, joka tipahtelee säännöllisin väliajoin erinäisissä keskusteluissa. Kyseessä on yleensä sanojan kokema oma epämukavuus muutoksen suhteen: omaa toimintaa pitäisi muuttaa, mutta mitenkään ei huvittaisi, sehän teettäisi mahdollisesti lisää töitäkin! Eräs kollega joskus sanoi tietävänsä, että on aika vaihtaa työpaikkaa, kun tuo lause livahtaa huulilta: enää ei ole riittävästi annettavaa, vaan homma alkaa omalla kohdalla taantua muutoksen esteenä olemiseksi.

”Näin on aina tehty” -klassikkolasautuksen lisäksi on toki muitakin tapoja varmistaa, ettei mikään muutu. Tässä muutama oma suosikki:

1. Prosessi tai teknologia edellä vaikka väkisin

Näitähän on nähty: muutos runtataan läpi teknologia, työkalu tai prosessi kärjellä ja unohdetaan kokonaan ihmiset, joiden työhön muutos vaikuttaa. Sanomattakin on selvää, että reisille menee.

2. Tää ei ollut mulla tavoitteissa niin en mä..

Pelkkä ”hei, meidän pitää muuttaa tätä tekemistä!” toteamus ei riitä, vaan ihmisiä pitää oikeasti johtaa muutoksessa – myös viestinnän keinoin. Tämä tarkoittaa myös konkretiaa eli myös tavoitteet kannattaa sitoa tukemaan muutoksen läpi viemistä.

3. Älä vaan puhu muutoksesta, se pelottaa ihmisiä liikaa!

Klassikko. Muutosta pitäisi johtaa ja siitä viestiä, mutta ajatellaan että ihmiset säikähtävät jo sanaa ”muutos”. Muutoksesta ei saisi puhua, etenkään jos lopputulos ei ole kristallin kirkas vielä (mitä se harvoin on), vaan viestiä pitäisi vain konkretiasta, mikä usein tarkoittaa työkaluista tai teknologiasta puhumista, jolloin unohtuu itse pihvi: ihmisten käyttäytymisen muutoksen tukeminen. Ja tästä päästään nopeasti takaisin kohtaan 1.

4. Sälytä muutos parille henkilölle

Mission impossible. Pari innostunutta muutosagenttia ei vielä tee muutosta, vaan tuki täytyy saada laajemmin organisaation sisältä. Muutama tyyppi voi saada muutoksen isossakin organisaatiossa liikkeelle, mutta jotta nämä muutoksen käynnistäjät eivät aivan uuvahda jo alkumetreillä muutosvastarintaan, tarvitaan työhön selkeä ja konkreettinen tuki.

Ja paras 5: Tehän siellä viestinnässä voisitte hoitaa tän muutoksen!

Eikö joku intrauutinen riitä? Ehkä dl-all-jakelu sitten?

Muutosta johdetaan viestinnän keinoin, kyllä, mutta pelkkä viestintä siihen ei riitä. Muutokseen tarvitaan ehdottomasti vahvaa viestintää, mutta ennen kaikkea kyse on johtamisesta, jota viestintä tukee. Ja ei, yksittäisten uutisten tai tiedotteiden julkaiseminen ei vielä tarkoita, että muutos olisi tehty. Saati edes alkanut.

Jokainen meistä on muutoksen ajuri, jarruttaja tai estäjä ihan jo omalla toiminnallamme. Päivittäiset tekomme, sanamme ja asenteemme joko vievät muutosta eteenpäin, tai hidastavat sitä – toisinaan tiedostetusti, toisinaan tiedostamatta. Esimerkin voimaa ei voi kyllin korostaa. Eräs kollega tässä taannoin lausahti ”sä olet ollut täällä niin vähän aikaa ettet tiedä, ettei mikään muutu”? Niin, no ei ihme. Muutos on muutenkin raskas prosessi, jossa törmää jo lähtökohtaisesti ihan oikeisiin haasteisiin – ethän sinä ole se tyyppi, joka rampauttaa muiden motivaation ja innon kehittää asioita?

Hyvä, sillä jurnuttajia on jo tarpeeksi.

Paskan määrä on vakio

Oli kyse sitten NPS-tuloksista, some-kommentoinnista, markkinointikampanjan tuloksista tai muutoksen johtamisesta, negatiivisesti aiheeseen kuin aiheeseen suhtautuvia löytyy aina. Markkinoinnissa luku on kuulemma 4%. Miksi kiinnitämme niin pirun paljon huomiota juuri tähän marginaaliseen ryhmään, joka ei ole lähtökohtaisestikaan vastaanottavainen viesteillemme saati teoillemme?

Eikö olisi helpompiakin taisteluita tarjolla? Vaikka olisit keksinyt parannuksen syöpään, joku nillittää aina: ”miksei sen sijaan ratkaistu sairautta x tai y?”. Et voi voittaa.

Siispä, miksi tähän negatiivisten pieneen joukkoon kuitenkin keskitytään niin usein suorastaan fanaattisella tarmolla, vaikka tyrkyllä olisi läjä neutraalisti tai jopa positiivisesti aiheeseen suhtautuviakin? Ne kaikki keltaisella raporteissa näkyvät neutraalit vastaajat, jotka olisi mitä todennäköisimmin helppo kääntää vihreiksi eli puolesta puhujiksi unohdetaan ennemmin ja keskitytään negatiivisiin punaisiin.

Ne, jotka huutavat koviten vastaan, saavat huomion ja tyytyväisinä hiljaa olevat unohdetaan. Kuulostaako tutulta?

Muutoksen keskellä organisaation muutosagentit lähetetään heti alkuun käännyttämään niitä sitkeimpiä jurnuttajia ja ottamaan turpaan heti muutoksen alkumetreillä, jolloin kisaväsymys iskee ennen kuin koko show on edes kunnolla käynnistynyt. Markkinointikampanja koetaan epäonnistuneeksi, kun kaiken positiivisen palautteen ja reaktioiden keskellä muutama suuttuu tai ottaa nokkiinsa. NPS-mittauksessa murehditaan sitä, miten negatiivisten osuus kasvoi pari prosenttia, vaikka samalla puolestapuhujien määrä on tuplaantunut. Eihän tässä ole järjen häivääkään.

Mitä jos siis keskityttäisiin niihin meille aidosti potentiaalisiin kohderyhmiin mahdottomien taisteluiden sijaan? Lopetettaisiin täydellisyyden tavoittelu ja hyväksyttäisiin se fakta, että joku vihaa aina. Ehkä jopa ilakoitaisiin siitä, että olemme saaneet aikaan niinkin voimakkaan reaktion ihmisessä. Paskan määrä on vakio, joten miksi taistella vastaan?

Viestijän tulisi olla opportunisti

Kärsimme sisältöähkystä: sitä on yksinkertaisesti aivan liikaa kulutettavaksi ja määrä tästä huolimatta vain kasvaa. Viestintä on osasyyllinen ähkyyn.

Tuntuu, että jokaisesta tiedotetta etäisesti muistuttavastakin ”uutisesta” halutaan nyt yrityksissä peeärrää – oli kyse median näkökulmasta mitättömästä tuotelanseerauksesta tai höttöisestä aiesopimuksesta. Kun liiketoiminta saa jostain päähänsä, että tämä on kiinnostavaa (ehkä heille), viestijä saa nihkeän nakin tuottaa sisältö ja jaella se verkkoon. Koska tietenkin ”somessahan se leviää itsestään”.

Markkinointitoimisto iProspectin vuonna 2015 julkaisema, yli miljardi verkkosisältöä arvioinut tutkimus paljasti, että 80 % kaikesta verkkoon tuotetusta sisällöstä menee hukkaan.

Eli kukaan ei niitä kuluta. Melkoinen mälli sisältöä hukkaan heitettynä. Tässä kohtaa jokainen viestijä voi varmasti myös tunnustaa kantaneensa kortensa kekoon tuohon 80 prosenttiin. Oma käsi nousee ainakin.

Miksi sitten suollamme ilmoille älyttömät määrät epäkiinnostavaa ja epärelevanttia sisältöä – ja vieläpä useimmiten tiedotteiden muodossa? Eikö meillä ole niitä tulipaloja sammuteltavaksi ennestäänkin ja töitä muutenkin enemmän kuin ehdimme tehdä? Koska bisnes vaatii ”näkyvyyttä” vai koska emme tiedä paremmasta? Meidänhän pitäisi olla niitä sisällön ammattilaisia. Kaikki sisällöt eivät voi olla hittejä, se on selvä, mutta sekään ei selitä tuota 80 prosenttia.

Jos marssijärjestys organisaatiossa on se, että liiketoiminta sanelee viestittävät asiat ja viestintä toteuttaa, jäävät todelliset helmet herkästi tekemättä. Ne kiinnostavat, taustatyötä ja ehkä tutkimustakin vaativat aiheet, joiden pitchaamiseen medialle kuluu aikaa ja vaatii sinnikkyyttä, jäävät kiireessä helposti pöytälaatikkoon samalla, kun ilmoille tuutataan tuotetiedotetta ja mitäänsanomattomia muita ”uutisia” – kohdentamattomia tiedotejakelulistoja surutta hyödyntäen. Ne samat sisällöt, jotka osuisivat siihen tavoiteltuun 20 prosenttiin kulutetuista sisällöistä, jäävät arjen jalkoihin. Koska ne eivät synny hetkessä, niin kuin ei usein muukaan todella hyvä työn jälki. Uskon, että viestijäkollegat tunnistavat tilanteen, jossa arki syö viestintästrategiankin aamupalaksi.

Tämän takia viestintäosasto näyttäytyy monessa yhtiössä tahdottomana tiedotteiden rustaajana, joka suoltaa kädenlämpöistä huttua muka uutisina, koska organisaation paine toimia vastoin parempaa ymmärrystä on liian suuri selätettäväksi. Miten tästä järjettömästä reaktiivisesta kierteestä sitten muuntaudutaan proaktiiviseksi opportunistiksi, jonka viestintästrategia sinnittelee hengissä arjesta huolimatta edes lounastunnille asti?

Kyseenalaistaminen on ensimmäinen askel: ”onko tässä mitään järkeä?” on oikeasti tosi hyvä kysymys.

Jo kysymyksen ääneen esittäminen kannattaa – ainakin keskustelu aukeaa ja muutkin saattavat havahtua ”näin on aina viestitty” -harhasta. Seuraavaksi paikallaan on tehdä pikku testi ja ihan kunnolla laskea auki, paljonko aikaa ja vaivaa ajanjaksolla x kuluu aivottomien huttusisältöjen suoltamiseen verrattuna yhteen sellaiseen sisältöön, joka tosissaan toisi sitä toivottua peeärrää. Jos käsillä ei ole tosi elämän esimerkkiä, kuvittele viestijän märkä päiväunesi – mitä se vaatisi toteutuakseen ja mitkä voisivat olla tulokset. Kylmät faktat herättävät parhaiten – myös sisältöjen tekijät, sillä tuttuun ja turvalliseen on, noh, tuttua ja turvallista tuudittautua.

Viestijän jos kenen tulisi olla opportunisti organisaatiossa ja tunnistaa, milloin käsissä voi olla hiomaton timantti. Tämä timantti voi olla uutinen, tutkimustulos tai vaikka asiantuntija, joka vaatii hiukan sparrausta loistaakseen. Viestinnän tehtävä ei ole vain myötäillä liiketoiminnan vaatimuksia, vaan linjata, minkälaisella viestinnällä saadaan oikeasti vaikutusta aikaan – ja toteuttaa tätä. Jos tavoite on olla strateginen toiminto, sen eteen on tehtävä muutostyötä ja osoitettava muutoksen arvo liiketoiminnalle. Päätöksentekopöytien ulkopuolella mutiseminen oman väen kanssa ei auta.

Ja unelmia, niitä kannattaa aina olla – viestijälläkin.